In un mercato globale, con multipli competitori e con cambiamenti constanti delle abitudini e gusti dei consumatori non c’è niente di migliore per affondare un’azienda che l’immobilismo. Oggi, ci vuole agire velocemente e fortemente. Non si può esplorare il risultato con un’azione intermedia per stare a vedere se e efficiente o non. Un solo colpo e forte.

 

Come tutte le cose di senso comune dovrebbe essere facile agire su questo principio. Come tutte le cose di senso comune sappiamo che sono quelle che non rispettiamo mai. Sono così evidenti, così facili da fare, così semplice… che dobbiamo trovare un'altra cosa più nascosta, più complicata da fare e più complessa di esercitare. Solo così ci sentiamo al sicuro della sconfitta nel caso ci sia. Sempre potremo dire che avevamo agito della forma più complessa e più analitica possibile, che a quel punto o è la sfortuna o il mercato. Come si la fortuna ed il mercato fossero dei soggetti!

 

Nelle grande aziende questo è il gioco migliore del middle management senno viene correttamente stimolato. Infatti la mia massima preoccupazione sempre è stato far agire, con il conseguente rifiuto da parte del resto del management. Ma una ed una altra volta ho reagito, con il conseguente rifiuto conseguente. Sembra veramente contraddittorio ma è cosi. Il management ha una forte avversione al rischio. Il management preferisce andare per strade già percorse che non provarne delle nuove.

 

Nelle ricerche siano già da head hunters o nei annunci dei giornali, verremo sempre le parole: cerchiamo un manager con spirito d’innovazione, creativo, con delle nuove idee…bla, bla… Alla fine chi ha successo è il manager lugubre e grigio che farà sempre le stesse cose. Si vuole cercare nuove strade, ma siamo contenti con quelle che abbiamo.

 

E curioso che questa caratteristica si trova principalmente nel middle management, non nel livello del CEO. Il CEO che ha successo è quello che riesce a trasformare questo immobilismo naturale in una potente macchina di guerra. Il CEO che riesce far fare al middle management o primo e secondo livello delle cose, velocemente e fortemente. Li possiamo veramente discernere fra un CEO brillante ed un CEO per caso. Non è proprio facile far cambiare la gente, non è facile farli uscire dal guscio. Ma sono i CEO brillanti che avranno successo quelli che fanno seguire alle sue strategie l’azione del primo e secondo livello. Infatti sono loro chi muovono le truppe e fanno avanzare una azienda.

 

Collocate dei CEO molli, dei CEO di troppo consenso, dei CEO che s’implichino poco nel quotidiano, dei CEO di ufficio, dei CEO di concetto e vi troverete con una azienda in fase di resezione.

 

Collocate dei CEO con delle palle, dei CEO aggressivi, dei CEO che in più della strategia siano nel campo accanto le truppe, dei CEO con autorità, dei CEO che facciano fare e puniscano chi non fa  vi troverete con una azienda pronta alla sfida del Mercato.

 

Perché ho fatto questo passo sul CEO? Lo ho fatto perché per agire velocemente e fortemente c’è bisogno di una guida che lo favorisca contro il buon costume di non agire e/o tappare i risultati.

 

Perché il non agire è fratello del occultare i risultati, del maquillage i risultati. Si possono vedere mese a mese perdere fatturato e l’unica cosa che si fa e intervenire sul occultamento o sul maquillage tagliando delle riserve per il futuro, dei investimenti per il futuro, occultandosi su effetti di mercati, su giuntura sfavorevole, su scioperi da una parte o un'altra, ma non agendo sul fondo del problema, sul front del problema: perché non si fattura di più. E cosi facile maquillage che perché abbordare le difficoltà di trovare delle soluzioni nuove, da affrontare nuove strade.

 

Solo si deve dare un sguardo a dei settori cosi veloci nei cambiamenti come nell’automobile o la distribuzione per rendersi conto che non c’è praticamente trasferimento di management. In quasi nessun settore c’è trasferimento di management. Si preferisce continuare con le cose che si fanno sempre.

 

Ho assistito a delle esperienze di trasferimento di management e devo anche riconoscere che nessuna a finito in esito. Per tanto perché difendere questa causa? Perché l’esito o il fracasso vanno analizzati. In alcuni casi le cause sono da trovare nel proprio manager che pensava che in solo trapiantare delle tecniche di un altro settore era sufficiente per augurare il suo successo. Una volta a uno di questi manager li abbiamo dato tre mesi, nella sua prima riunione aveva promesso di tagliare i lead time da due mesi a quindici giorni in tre mesi, perché da dove veniva era cosi, peccato che dal settore che veniva si trattava di un solo prodotto industriale e non di una complessa gamma di prodotti commerciali, alla fine ne duro quattro di mesi! In altre è stato la mancanza di tempo per poter produrre qualcosa. Si, perché nei casi di trasferimento di settore c’è bisogno di dare tempo al manager perché capisca questo nuovo settore e non intenti trapiantare, ma dalla esperienza anteriore proporre nuove strategie. E li la chiave. Il prendere le esperienze dell’altro settore e proporre di nuove nel nuovo settore. Solo così si può avere successo. E questo vale da posizioni di CEO come a posizione di primo o secondo livello. Sembra più facile la integrazione in settori aziendali molto tecnici o specializzati, ma anche lì  ci vuole la onestà di voler capire la nuova industria e innovare.

 

Ho fatto un percorso sui CEO, un altro sui cambiamenti di settore in un capitolo che parla di agire velocemente e fortemente. E sono proprio condizionanti per agire, da una parte perché ci deve essere un ambiente creato dal CEO per agire e d’un'altra per le caratteristiche intrinseche di ogni manager che favoriscono o impediscono agire.

 

Semplificate la informazione, nella informazione c’è il miglior amico della in natività perché la informazione permette spiegare tutte le cose dal angolo che si preferisce. Semplificate le strutture, nelle strutture complesse si arenano le decisioni. Semplificate gli obbiettivi, nei multipli obbiettivi c’è la scusa per agire su uno e non su un altro. Semplificate la esigenza di presentazioni per prendere una decisione, nelle presentazioni multipli c’è la scusa per essere sempre in progess o in draft e mai in esecuzione. Create un intorno semplice, o lean se lo volete chiamare cosi, ma lean da vero ed avrete una azienda che agirà velocemente, che muterà per anticipare il Mercato, cosi sarà vincente e non perdente.

 

Esigete centinaia di dati prima di prendere una decisione, chiedete che tutti in azienda siano d’accordo su quella azione a fare, create una struttura di decine di primi livelli, fate correre tutti in tutte le direzioni con decine d’obbiettivi, fatte e fatte riunioni per presentare e per decidere, cosi manderete a puttane l’azienda.