Nelle grandi aziende la quantità d’informazioni disponibili supera quella veramente usata, oserei dire che solo una minima parte si utilizza. A questo fattore limitante dobbiamo aggiungere che quando più in alto si sta la informazione viene più volte rielaborata. Aggruppando i due ci troviamo con scarsa informazione e multiplemente rielaborata utile per il Top Management.

 

Lasciatevi raccontare i numeri e vi troverete nella strada per mandare a puttane l’azienda. E importantissimo sapere leggere i numeri, incontrare le contraddizioni che metteranno in evidenza una rielaborazione dei numeri maldestra. La possibilità di far dire cose diverse agli stessi numeri quando si dispone di una montana d’informazioni è abbastanza semplice, basta collegarne di diversi per far vedere un passaggio come si vuole. Basta poter raccontarli personalmente per così poter surfare fra i diversi numeri e fonti.

 

Voler disporre di tutta la informazione per decidere non è la soluzione, voler concentrare tutta la informazione per poter fissare una strategia non è la soluzione. Questo vale per il Top Management, ma specialmente per quel middle management che vede nella informazione, nell’accesso all’informazione e nella ritenzione della informazione un potere. Vale per tutti i livelli, perché la impossibilità di avere tuta la informazione è evidente anche con gli strumenti informatici più avanzati. Che fare se non può uno stesso avere tutta la informazione per farsene una idea e decidere? La risposta è così semplice come difficile di mettere in pratica: fidarsi dei collaboratori.

 

Infatti, è inutile voler sapere tutti i numeri, tutti i dettagli. Essere un Manager non vuol dire essere il primo della classe perché a quassia domanda ci ha una risposta con i numeri. Essere un Manager vuol dire avere idee, sapere di cosa si parla, gestire i numeri, avere una opinione su quanto si presenta da parte di un altro o di uno stesso, vuol dire sapere su quel argomento. Troppe volte si confondono entrambe le cose, sapere su un argomento e saper rispondere dando un numero.

 

Quanto più complessa è una azienda più bisogno ha che tutti gli ingranaggi funzioni per essere efficiente, vuol dire che c’è bisogno di olio, è sicuramente i numeri sono quel olio. Dobbiamo avere cura che l’olio sia il necessario, però dobbiamo avere più cura che l’ingranaggi siano quelli che abbiamo bisogno.

 

Non ho mai capito quei Top Manager che hanno bisogno di avere tonnellate di piccoli dati per prendere delle decisioni, che alla fine non prendono e che come abbiamo visto quei piccoli dati chi sa quante volte saranno stato manipolati. Non capisco il voler passare ore a guardare dei dati, quando le aziende si devono muovere per la definizione di azioni e per l’agire invece di passare ore a rivedere e rivedere dei numeri presentati una volta a colori, l’altra in bianco e nero, l’altra in cerchio, l’altra in un'altra figura geometrica. Non serve strettamente a niente.

 

Quello che serve è responsabilizzare quello che da i numeri, che siano i numeri corretti, da lì la importanza di saper leggere i numeri, e dopo discutere apertamente di cosa fare. Ho visto dei Top Manager accecati per la ingenerizzazione dei numeri, per il flusso dei numeri che alla fine hanno portato a far scappare qualsiasi altro Manager che volessi collaborare con quella Direzione ed a limitarsi a un contatto via email o addirittura a fermare i progetti onde evitare la tortura di porminorizzare qualsiasi cifra. A certi livelli è in necessario sapere di dove proviene l’uovo, l’importante è produrre tanti uova! Ed invece ci sono, Managers insicuri della sua posizione che sperano del sapere quanto più possibili sui dettagli li farà essere miglior Managers. Managers che obbligano i suoi collaboratori a produrre numeri invece di produrre delle idee e delle azioni, forse perché produrre numeri c’è un outpout in termini di ore, che non è lo stesso che in termini di idee o di azioni. Managers che non stabiliscono quella fiducia necessaria perché un team funzioni, si io ti dico qualcosa è perché ne sono sicuro ed voglio che l’azienda progressi. Non voglio dirti una cosa perché così tu avrai ingessata informazione, farai brutta figura e così io guadagnerò dei punti. Cosi ne anche io sono un Manager.

 

Altri Managers accecati per avere quanti più numeri possibili per disporre di tutte le informazioni hanno come premio avere si una tonnellata d’informazione, ma nessuna idea da parte dei suoi collaboratori, o scarse idee di quelli che hanno il tempo per pensare, e soprattutto una montagna di spazzatura, non una montagna di terra consolidata.

 

Il Manager deve disporre della informazione necessaria, ma deve fidarsi di quella informazione somministrata dai suoi collaboratori. Il Manager deve conoscere cosi bene il business che deve essere capace di riconoscere le contraddizioni dei numeri che li presentano e mettere in questione gli altri Managers sui argomenti, non sul dettaglio di un numero o l’altro. L’importante e far vedere le incongruenze, i numeri non cambiano di un giorno a l’altro, difficilmente ci sono successi in una azienda che facciano fare dei balzi spaventosi di un giorno all’altro. Potranno farli da qualche mese in qualche mese, ma se di un giorno all’altro c’è un forte cambiamento dei numeri meglio metterli in evidenza, è li si chiedere le ragioni per le quali sono cambiati, non altri numeri che giustificano i cambiamenti. I numeri sono solo cifre, quello che è importante di un numero è quello che racconta, da dove viene, come è venuto, dove vuol andare.

 

Per questo motivo prendete dei Managers che solo parlano di numeri, che collezionano numeri ed avrete una azienda che non innova più, destinata ad andare a puttane.

 

Per me è stato il sindrome della versione r32.