Un aspetto cosi facile di trattare, quanto difficile si trasforma nella realtà. Non voglio entrare nei diversi aspetti di manageriare il personale in profondità, solo qualche pennellata perché su quello che voglio centrarmi e in quanto un elemento cosi semplice può essere un fattore importantissimo nell’aiutare l’azienda a prendere la strada della eccellenza o quella della catastrofe.

 

A mio avviso in quanto al management ci sono due scuole: quella che il personale e un mero esecutore e che deve ringraziare l’azienda per avere un stipendio a fine mese; i quella che intende il personale come una risorsa per far più grande l’azienda, in qualsiasi la grandezza si concreti, immagine, risultato, commitment con l’intorno... Mi sembra cosi ovvio che la seconda forma di mangement e la corretta che non andrò aldilà. Volevo solo appuntare che il primo esiste, ed e ben presente nella nostra realtà. Non mi sembra che sia quella la strada per l’eccellenza, ma si quella per mandare l’azienda a puttane perché alla fine come nella politica, le autarchie e le dittature finiscono prima o poi.

 

Si volevo parlare della forma di manageriare la politica retributiva, che può anche darsi in entrambi dei casi esposti, anche nel secondo.

 

L’inizio della mia vita professionale e stato in un dipartimento commerciale e per tanto eravamo motivati fortemente da una parte variabile, per inciso quello che vi racconterò a portato conseguenze nefaste in me come manager, da quel momento non ho creduto più nel variabile e non ho più trattato il variabile come stipendio, si arriva bene, se no lo “stess”. Il fatto e che in un momento di difficoltà l’azienda ha deciso di tagliare il bonus, cosa perfettamente assumibile per un junior manager o per il personale dell’azienda. Non piace, non può essere la tua colpa diretta, ma se l’azienda va male, si capisce che qualcosa si deve sacrificare. Il problema e la spiegazione. Il nostro capo, il senior manager si presento alla riunione dicendo: “ mi dispiace comunicarvi che questo anno non ci sarà bonus, la situazione dell’azienda non lo permette”, fino a li tutto bene, uno lo intuiva, uno si preparava, tutto poteva rimanere li. No! Aggiunge “capisco che e duro, io ho dovuto andare in banca questa mattina a rinegoziare la mia ipoteca sulla seconda casa che mi ero comprato!” Figlio della gran...! Come non sei capace di estrapolare che lo effetto non e lo stesso per te che per noi che per le persone che nono sulla catena di montaggio! Come non sei capace di capire che quello che per te e un optional, per il resto del personale e una necessita di vivere!

 

Devo dire che era un buonissimo manager, ma questi “ticks” sono molto spesso presenti nel momento di decidere se e quanto sarà la parte variabile. Non siamo ancora capaci di capire quanto il personale ha bisogno di essere rimunerato, non per optionals, senno per vivere. E quanto questa infima parte può essere importante per motivare lui ed il resto a produrre di più o meglio, a far crescere l’azienda.

 

Punto uno, retribuire anche poco motiva molto di più che niente.

 

Punto due, deve retribuire chi conosce i meriti di uno o un altro. Ho gia parlato in altri capitoli che una azienda non e una democrazia. Ma e molto stesso il fatto di decidere la retribuzione individuale del personale in Grandi Comitati piramidali che si vanno riducendo in presenze a misura che si sale nell’individuo a retribuire.

 

Qualcuno potrà obiettarmi che una azienda e fatta di interrelazioni e che e il frutto del lavoro in équipe, si, sono d’accordo, ma non ha tutti i livelli. Quanto più si sale se, quanto più in basso più importante e il lavoro dentro del proprio team. E se questo e vero, che lo e, come si può valutare da un manager che forse lo avrà visto una volta passando per un corridoio o entrando o salendo del lavoro? Ed invece e cosi. Un spettacolo sperpentico che si trasforma in una lotta fra dipartimenti per vedere chi a premiato più persone e quanto in valore. Una lotta fratricida fra managers spiegando perché si o perché no del tutto assurdi. Dopo un anno qualcuno e capace da dire” se, io sono d’accordo, perché un giorno lo vide in corridoi e mi sembro molto attivo!” o “si le chiedemmo una cosa un giorno e ci rispose cortesemente e celermente!” Una volta dopo 24 ore, dopo 365 giorni!!! Quante volte possibili ci sono in questo spazio temporale! E questo nel lato positivo, nel caso che un altro manager appoggi un candidato. Ma cosa succede quando la stessa esperienza e negativa? Guerra, rancore, preparativi per la prossima giocata. Perché questo crimine non può rimanere impune! Cosi quando sarà il torno del manager successivo, a seconda le sue risposte la battaglia sarà più o meno dura nel contrasto di pareri sui candidati, andando a prendere gli stessi argomenti.

 

Ma non e possibile! Vi racconto della fiction! A certi livelli di management e di esperienza cose cosi non sono possibili! Ci sara qualcuno che non interviene! No, No, No! Anche il più freddo dei manager, anche quello che più persone a, anche quello che più “passa”, in un momento o in un altro esplode! E partecipa nel “sarao”.

 

Un processo questo dei comitati loabile per la volontà di trasparenza e di condivisione, ma profondamente sbagliato nell’applicazione. Solo si genera battaglia, malumore e poca equità.

Demotivante per il management, demotivante per le persone perché i criteri non sono chiari, il perché quello si ed io no? Perché quel’altro un giorno ti ha visto in corridoi e non lo hai salutato! Lo avevi tu visto? Ti aveva salutato lui?... Perché anche se quello che si discute nei comitati dovrebbe restare li, niente più lontano, dopo minuti si sa gia tutto, gli interessi corporativisti si lanciano alla conquista di quanto perso.

 

Come una leva cosi importante come la retribuzione del personale si trasforma di un elemento motivante a qualcosa che si arriva bene e se non, “lo stess”.

 

Invece di assumersi ogni uno la responsabilità di per quanto viene pagato, la responsabilità di prendere decisione che significano premiare ad uno e avvertire ad un altro. E troppo bello ripartire il pane ed i pesci a tutti ugualmente, ma a quel punto a che serve? E troppo bello non dover spiegare perché a te si e a te non. E troppo bello sopravvivere. Ma a quel punto, cosa ti paga a fare l’azienda! La responsabilità nella politica retributiva vuol dire retribuire diversamente e motivatamente. Cosi facile! Si.

 

Uno pensa che la DRH dovrebbe essere il garante di un processo trasparente, beh! Mi riferisco al capitolo gia lungo sulla DPO.

 

Invece ho assistito anche al processo contrario. Come la politica retributiva creava un spirito di appartenenza all’azienda, di fedeltà all’azienda, e di lotta per migliori risultati e per stimolare il vicino ad ottenere migliori risultati. Il fatto di trovarsi in una azienda che ogni anno ripartiva una parte del profitto fra i lavoratori faceva che questi fossero motivati. E vero che era in Francia e che la legge cosi lo stabilisce. Ma trovarsi in quella situazione faceva che uno si domandasse perché in quella filiali i risultati erano migliore che le altre, lasciatemi dire a condizioni di Mercato simili. E la domanda uno la trovava in che il fatto di motivare il personale con due, anzi a volte tre mensilità di stipendio a tutti facessi che si creassi un spirito di lavoro che facessi che i remi fossero tutti spostati nella stessa direzione. Qualcuno potrà giudicare che questo e intervenzionismo dello stato nella economia. Ed e vero, e cosi. Ma aver vissuto quella esperienza mi fa riflettere e che dovrebbe essere nelle regole del buon management un tipo di ripartizione di quel tipo, risultante dell’andamento dell’azienda e ridistribuito ugualmente. Per punire chi aveva remato in contra c’e il business quotidiano.

 

Lo ho valorato tanto, che l’azienda successiva nello stesso tempo, soffriva del caso opposto. La situazione e vero che era meno positiva, in parte perché l’azienda aveva una posizione minore, ma anche perché le strategie di affiliate erano diverse, applicando dei costi di trasferimento molto superiori a quelli che dovrebbero essere o almeno e questo che ho sempre pensato, o rehen di certi costi soprammercato Come il personale lo sapeva, e come logicamente non c’erano profitti da ripartire, lo sforzo per motivare il management ed il personale era fortissimo, gran parte del tempo era più motivare che non concentrarsi nei propri obbiettivi di far crescere l’azienda via fatturato. Sapere che uno può godere di un beneficio sociale derivato nella misura del suo proprio sforzo e per politiche multinazionali non goderne era molto frustrante per il personale.

 

Francia e intervenzionista, e pubblica e cosi, ma in certi aspetti lavorali a dei aspetti che dovrebbero incorporarsi alla condotta manageriale per non mandare a puttane una azienda. Uno ne abbiamo parlato come sono “la participation et l’interessement”, l’altro  “l’entretien annuel“ come parte del processo del MPP, Management du Potentiel et de la Performance.