Cosi semplice da dire, cosi difficile da ottenere. Tutti concordiamo che i nostri prodotti e servizi devono avere la qualità. Che senza la qualità non possiamo vendere, i clienti rifiuteranno i nostri prodotti e questo porterà alla distruzione di valore per l’azionista.

 

E cosi facile parlarne, i  Top Manager ne parlano cosi facilmente che tante volte non si capisce se si parla di qualcosa di reale o qualcosa di fittizio. Vediamo due approcci diversi a questa famigerata qualità:

 

Il primo corrisponde a una fabbrica, ne anche in un paese di quelli che tutti concordiamo come cuna della qualità. Anzi, facciamo all’inverso, prendiamo una mia conversazione con un Top Manager e il capo della DHR dopo le mie prime tre settimane d’incorporazione ad un'altra azienda provenendo di quella sulla quale ho cominciato il discorso. Davanti a loro due mi chiesero cosa mi aveva stupito di più di queste tre settimane. Le avevo detto senza tanti giri “parlate della qualità, che abbiamo un gran problema, che stiamo pero centrando tutti i nostri sforzi in migliorare la qualità… ma non vedo niente”. “Come?” mi interrompero. “Vedete, ho fatto il giro in fabbrica e da nessuna parte ho visto dei cartelli con il livello di qualità raggiunto e l’obbiettivo da ottenere, cioè con il numero di difetti in ogni sezione, l’unica cosa che ho visto subito all’entrata e il numero di prodotto accumulato fatto fino a quel momento!, cosi non si può migliorare la qualità!”. “Ma non!” dissero all’unisono. “Sicuro che ci sono i grafici della qualità nelle sessioni, in qualche pannello!” Li disse, “no, non e sufficiente in un panello nascosti in un foglio A4 che vai a sapere quante volte è aggiornato, tutti devono vere come stanno lavorando, cosa devono fare se non si raggiunge l’obbiettivo”. La discussione fini, con il solito pensiero, questo giovanotto è bravo, ma dovrà crescere, come può permettersi di mettere in discussione il nostro progetto, uno dei leader del settore!

 

Sono passati sei anni, e c’è sempre il solito cartellone, non ci sono cartelloni aggiornati al secondo con il livello di qualità ed obbiettivo. Pero si c’è una grande differenza rispetto allora, adesso il ritmo di unità prodotte cambia più lentamente e addirittura qualche modello non si muove più!!!

 

Non basta parlare, non e sufficiente implementare metodi giapponesi o tedeschi o semplicemente metodi. Il più importante e che quelli che sono responsabili della qualità, e qua parlo della forza produttiva, dei operai, non dei colletti bianchi che controllano, seno che passo la responsabilità ai operai, ai sindacati che normalmente si tirano fuori facendo solo una politica protezionista. Si gli operai devono essere coscienti che sono loro che determinano la qualità, e si sono loro che determinano la qualità, loro devono conoscere come stanno performando secondo a secondo.

 

Averli datti la miglior formazione possibile, i miglior metodi, i miglior strumenti, se non sanno se quello che in quel preciso momento e fatto bene o no, non si può migliorare la qualità.

 

La mia prima esperienza al visitare una fabbrica alla tedesca, fu proprio questi cartelloni di led luminosi collocati in tutte le sezioni e per i quali scorreva in continuazione il livello di difetti in quel momento e l’obbiettivo. Quasi paranoico, ma in tutte le sezione, in tutti i angoli, visibili a tutti. Cosi si può fare qualità, a posteriori difficilmente si può fare niente. Senza vedere come uno sta attuando e come gli altri stanno attuando e impossibile migliorare. L’unica cosa che si può fare e sopravvivere, colpevolizzare l’altro invece del causante e continuare a fare prodotti scadenti perché dopo ci sarà qualcuno altro al quale dare la colpa, ci sono cosi tanti tasselli, che è facile caricare la colpa su un altro.

 

Conoscere per agire, questo è già un primo passo per il miglioramento della qualità. Voglio lasciare da parte le obbiettà di migliorare la formazione, migliorare gli strumenti, i processi, favorire la partecipazione dei operai nelle migliore dei processi e cosi via. Sono obbiettà assolute da fare, ma mi voglio centrare più sulla parte strategica della qualità.

 

Il secondo e essere sufficientemente forte per fermare il processo produttivo fino a che i prodotti non usciranno con i livelli richiesti. Cioè, lavorare per assicurare il futuro di un prodotto e non per il risultato immediato. Questo e ancora più difficile di raggiungere che il primo, sul quale alla fine non ci sono costi, ci vuole solo un piccolo investimento ed il coraggio di guadarsi sugli occhi. In questo secondo caso ci vuole proprio non solo guardarsi negli occhi, ma anche assumere le perdite o il mancato guadagno previsto in quel momento per preservare il futuro ritorno sull’investimento.

 

In una situazione normale, lasciatemi dire che intendo per normale quando una azienda a un Top Management consolidato senza grandi turnover ed un azionista di riferimento forte che controlla da vicino o lontano questo Top Management, dicevo, in una situazione normale la decisione dovrebbe essere semplice provocando lo stop del lancio del prodotto, assumerne le perdite e mandare a casa il direttore della produzione se è in quella fase che la qualità si avvera come problema. Nelle situazioni anormali, non si ferma niente, si lancia il prodotto, le prime risposte dei giornalisti e dei distributori sono negative, non si fa niente, le risposte del pubblico sono negative, si vende bene perché ci è stato un fenomeno di attesa, ma una volta passato questo, le vendite cadono e il prodotto ha un ciclo di vita in caduta libera.

 

La risposta che questi Top Managers anormali ti danno e che non si può, che la macchina e gia lanciata e che le perdite di riportare un lancio sono troppo grandi e che dopo si sistemeranno i problemi di qualità, che un ciclo di vita e cosi lungo, che di tempo c’è tutto quello che uno vuole. Sinceramente, anche io ero di questo parere. Ma ho vissuto le due esperienze e mi tengo la prima.

 

Sempre con gli stessi esempi. Nel primo caso avevamo bisogno del prodotto più importante per noi. Il vecchio era troppo vecchio, la domanda per il nuovo era fortissima perché eravamo ancora con un certo vantaggio competitivo, gli investimenti per il lancio erano già compromessi e cosi massicci accordi con quella domanda. Arrivo il segnale di tutti fermi. Il lancio si pospone, ricordo le pressione che fecce dimostrando gli elevati costi di non lanciare, non solo per perdite di unità, ma anche di investimenti non ricuperabili. Volevamo lanciarlo a qualsiasi prezzi, ma non ostante tutti i Mercati  facemmo la stessa pressione, l’ordine del Headquarter fu chiara, si pospone fino che il prodotto non raggiungerà i livelli desiderati. Quel’anno soffrimmo, in vendite perse, in investimenti in fumo, ma la lezione fu chiara: la immagine di quel prodotto e quella marca cresce nei anni successivi permettendoci di consolidarci ed aumentare il nostro fatturato. Il livello di qualità percepita dai clienti aumentò. Nel passaggio il direttore della fabbrica fu licenziato. Il segnale negativo dato all’inizio per posponere un lancio perché la qualità non era quella voluta, si trasformo in un segnale positivo per tutta la filiera: per il management che vedeva come chi non raggiunge gli obbiettivi e sanzionato, i distributori che vedono il commitment dell’azienda, il pubblico che percepisce prodotti migliori e riacquista, finalmente i operai che vedono che sono loro i responsabili dei destini dell’azienda perché se lavorano male, non si distribuisce la produzione, se non si distribuisce non si vende, se non si vende non si incassa…

 

I risultati nell’altra azienda ve li lascio immaginare, non si migliora mai sufficientemente il prodotto quando e gia in distribuzione, e la qualità continua ad essere scarsissima, perché questi valori, la qualità e un valore, non sono trasmessi a tutti i partecipanti nel ciclo produttivo.

 

Lasciatemi chiamarla la sindrome della qualità zero. Perché? In un meeting internazionale per dare più valore ai sforzi che l’azienda stava facendo per migliorare comincio con una introduzione da parte del direttore della qualità. Quale fu la mia sorpresa, quando un Top Manager accanto a me mi fecce notare: “hai visto il titolo della slide? Qualità zero” Infatti, lui parlava dei difetti zero, ma il titolo era evidente, li di qualità zero! Non  di zero difetti!.