Nelle organizzazione grandi e talvolta complesse la pressione scende da scalino in scalino senza assicurarsi che lo scalino successivo a quello direttamente in contatto riceva la stessa pressione. Spesso, si utilizziamo la metafore di una cascata di acqua in diversi scaloni, la quantità di acqua e forza dell’acqua non è la stessa alla fine di quella dell’inizio, quando per legge naturale la quantità d’acqua e la forza dovrebbe essere la stessa.

 

Il Top management è così occupato a mandare acqua giù della cascata che non dedica il sufficiente tempo ad accertarsi che questa acqua arrivi a tutti i livelli. Uno potrebbe dire che l’importante sono i risultati, che dell’acqua arrivi finalmente nel mare. Ma questa non è la questione. La questione è: è arrivata tutta l’acqua possibile? è arrivata con la sufficiente forza? Se ne ha persa per il fiume? Perché? Come riparar lo?

 

L’altra serie di domande sono: perché occuparsi dei livelli inferiori se tutti sono professionisti e passeranno la informazione? Il problema è che non tutti siamo uguali e capiamo lo stesso, il problema è che spesso le informazioni sono a voce e non scritte, il problema è che sono emesse in riunioni multipli nelle quale la maggior parte delle volte non c’è un resoconto, il problema è che queste riunioni sono lunghissime e uno non si ricorda più di quanto detto all’inizio, il problema è che dopo ci sono gli interessi di crescita personale, il problema è che in più ci sono gli interessi perché quel’altro non abbia successo, il problema è che siamo managers “human beens”.

 

Sendo human beens è non semplici computers abbiamo la difficoltà di trasmettere la informazione nella stessa quantità, nelle stesse parole e con lo stesso impeto/pressione da un livello ad un altro. In più il grado di esperienza varia al scendere i livelli e conseguentemente ne varierà la quantità, qualità e pressione della informazione.

 

Questo non è manualetto di metodologia, ma la cosa più semplice è che tutta informazione che deva essere trasmessa lo sia per scritto. Oggi le aziende hanno intranet o internet. Scrivere un testo è cosa semplice, trasmettere le idee alla scrittura anche. Poche parole e chiare ci assicura che il messaggio sia lo stesso in tutta la catena.

 

Cui voglio segnalare la importanza del controllo, non di cosa fare, ma di come comportarsi. Oggi non è sufficiente avere una relazione diretta fra un livello ed un altro. Oggi si deve saltare questa gerarchia per assicurarsi che c’è lo stesso livello di informazione e pressione. Non vuol dire disautorizzare il livello immediatamente inferiore, vuol dire sopportarlo ed assicurarsi che l’azienda lavora a piene rivoluzioni. Oggi ci occupiamo troppo di strategia, di passare i piani per la tattica, di verificare i risultati, ma non conosciamo come i soldati o i marescialli interpretano tutto ciò e come lo eseguano.

 

In passato i generali, potevano vedere tutto il campo di battaglia e capire come le sue ordini erano eseguite, i risultati in tempo reale ed agire modificando la tattica. Oggi non è più possibile in un mercato globale e complesso. Siamo completamente cechi su quanto realmente succede aldilà delle parole, ci ricolleghiamo al capitolo farse ricontare i numeri. Abbiamo bisogno di conoscere come il second management lavora, anche il terzo. Senza sapere come è il sentimento, come interpretano le cose da fare, come le fanno non avremo una azienda efficiente che lavora al massimo delle sue potenzialità, al massimo avremo una azienda che da dei risultati, e nel peggiore dei casi una azienda alla quale si entra a lavorare ad un ora e se ne esce ad un'altra.

 

Quante più circostanze negative confluiscono, circostanze di mercato o interne già raccontate nei diversi capitoli, una forma di salvare l’azienda di mandarle a puttane e conoscere cosa ne succede a tutti i livelli per intentare indirizzare la situazione. Non dimentichiamo che le aziende non sono fatte di strategie, ma di uomini che applicano delle tattiche e le eseguano Una conoscenza di come lavorano le persone è basilare. La leadership non deve essere solo ai livelli immediatamente inferiori, ma a tutti i livelli inferiori. Si può avere una forte leadership su un primo livello che è incapace di esercire la stessa al suo livello rispettivo. Così tutta la efficacia si perde. La leadership dovrebbe essere misurata in circoli concentrici che aggruppano tutti i livelli inferiori, così sì si possono ottenere risultati brillanti. E non solo quelli aziendali, ma anche quelli della distribuzione nel caso c’è ne sia una. Le aziende tendono a dimenticare questa esistenza di una distribuzione, riferimento al capitolo riguardante.

 

Quante volte ci troviamo con dei managers chiusi nei suoi uffici che ne escono solo per chiudersi in sale di riunione! Il manager deve uscire, deve conoscere, deve essere sicuro che è stato interpretato correttamente e che la organizzazione di uomini segue.