L’arte del Management delle persone non si improvvisa, non è lo stesso managiare una fabbrica o un ente produttivo, che managiare un collettivo di managers. E lo stesso vale all’inverso.

 

Questo semplice argomento mi serve per dare il giusto valore alle capacità di managiare delle persone nel momento di scegliere un manager di primo livello.

 

Non è sufficiente che il Manager abbia una forte capacità di lavoro o che sia un gran tecnico o che abbia una gran esperienza in un settore di attività o dell’attività. Nei primi livelli aziendali c’è bisogno di managers che abbiano la capacità di manegiare altri managers. Questa dovrebbe essere la qualità fondamentale. Da un Manager di primo livello si dovrebbe esigere la leadership, la capacità di guidare, la capacità di portare, la capacità di estrarre il meglio ed il massimo del team che gestisce.

 

Uno dei esempi più chiari è nella diversa gestione di un team piccolo di managers ma molto amplio di operai come può essere una fabbrica o un ente di produzione, e la gestione di un team essenzialmente di managers e di impiegati, colletti bianchi per capirci.

 

Nella prima deve primare la capacità di portare avanti la organizzazione, con regole molto precise lasciando poco margine a l’iniziativa individuale senno quando questa iniziativa e canalizzata o richiesta, relazioni personali forti per far girare la produzione. Molto estricta, molto guidata per i regolamenti e le regole interne. Sicuramente molto complicata da gestire perché deve essere molto disciplinata, i margini di tolleranza devono essere molto piccoli per mantenere numero e qualità de la produzione. C’è poco spazio ai colpi di genio, alle idee che trasformano delle situazione, l’apportazione personale ad un successo. E più fatto di piccolo contribuzioni che migliorano l’intorno produttivo o la qualità come il metodo Toyota ci insegna, ma tutto e canalizzato.

 

Invece quando si gestisce un team di managers si deve dare libertà al team per creare, per apportare delle idee di cambiamento, di miglioramento. Integrarli nella presa di decisioni e nel flusso d’informazione top down, alla fine tutti abbiamo quasi sempre un capo sopra a non essere che coincidiamo come principale azionista e manager. Integrarli per allo stesso tempo loro poter motivare i suoi team di managers o impiegati per poter sbloccare situazioni, per apportare nuove idee, per poter far crescere l’azienda. Se l’azienda è strutturata come si deve questi managers che formano il team saranno più giovani e più tecnici nel loro settore che il proprio Manager di primo livello, perciò e fondamentale motivarli a formare parte di un team che darà delle opportunità di crescita e cosi poter avere da loro il massimo impegno. Per questo ci vuole leadership data non delle conoscenze tecniche ma del savoir faire con i managers, guidare integrando che non guidare obbedendo.

 

Quando un manager di primo livello deve far ricorso costante ad io decido, voi dovete fare questo, perché non lo avete fatto, si va di questa parte, non tengo perché informare, vi ricordo le categorie professionali e cosa voglio di ogni uno, la voce che si alza, le domande che si fanno più forte, le porte che si sbattono, le risposte secche, il malumore costante, il pugno sul tavolo ci troviamo davanti a quello che io chiamo la sindrome del buco nella parete.

 

Chiamato così, perché in un momento di forte pressione si rischia che uno dia un pugno su una parete per far passare la pressione, ed invece si trovi che ha fatto un buco perché la parete era di carton yeso. E da quel momento non c’è più ritorno indietro, non si po’ più ricuperare la fiducia, non si po’ più supportare le umiliazioni quotidiane o lo stile di management aggressivo.

 

Non c’è più ritorno indietro che quello di trovare una uscita, e questo non ostante questo manager abbia delle capacità tecniche e anche di interrelazioni con i propri managers dello stesso livello eccellenti e fuori del comune. Un stilo di “caserma” che anderebbe perfetto in una fabbrica, ma impossibile per un team di managers, perché questi da un tempo lo hanno abbandonato, si sono solo da tempo adattato a subire, e non hanno contribuito in niente che non quello che li era richiesto senza confronto e senza interesse.

 

Perciò nei primi livelli è importante la leadership, la capacità di estrarre, di integrare. Nel prossimo capitolo verremo il management per crash test, un esempio di come mantenere la tensione ottenendo il meglio.