La forma di management si acquisisce lungo gli anni, lungo la esperienza di quello che un manager ha vissuto nei suoi diversi stadi della sua carriera. Si va modellando durante il tempo che gestisce teams ogni volta più complessi, più interdisciplinari, fatti di più livelli. Vedo difficile prenderne una da un Manuale di management è dire, adesso applicherò questo metodo di management. Mi sembra più semplice applicare strategie, tattiche o strutture che no metodi di management sui quali è la prozia persona che lo esercita.

 

Il carattere che uno si è formato durante il tempo ne condizionano lo stile di management, difficilmente uno può separare il modo di essere nel lavoro e fuori, potrà essere matizzato, ma non credo che possa essere l’opposto. Se uno è un bonaccione fuori lo sarà nel lavoro, se a uno li piace fare le cose per se stesso fuori lo sarà nel lavoro, se uno è rigido fuori lo sarà nel lavoro, se uno busca sempre amicizie fuori le troverà anche dentro, se uno parla e parla fuori lo farà anche nel lavoro, se uno è chiuso fuori avrà tendenza ad isolarsi nel lavoro, se uno è grigio fuori lo sarà anche nel lavoro, se uno è espansivo fuori lo sarà anche nel lavoro e cosi via. Mattizato, ma difficilmente uno potrà essere nel lavoro l’opposto di come è fuori.

 

Questo carattere forgiato durante anni di esperienza nel lavoro ne determinerà il metodo di management. Io mi centro su quello dell’autonomia, fino ad un certo punto. Ma prima parliamo del management per autonomia.

 

Delegare, questa è la parola chiave. Ma come? Questa è la vera domanda, perché tutti parlano di delegare, di lasciare lavorare, di dare tutta la fiducia, ma le più delle volte è più un protettorato che non una autonomia. Perché? Perché lasciare in mano di altri quello sul quale noi siamo responsabili non è nel ADN umano. Qui è tutta la chiave di un bel management per autonomia. La capacità di ingannare la naturalità umana. Chi lascerebbe il suo bambino appena nato a un altro durante qualche giorno senza nessuna preoccupazione? Chi lascia la macchina appena comprata durante un week end a qualunque altro? Chi lascia il suo appartamento per qualche mese a qualunque altro? Chi si addormenta in aeroporto con la valigia senza tenere un occhio aperto? Nessuno, o quasi nessuno. Uno mi dirà che lo fa a qualche familiare, ma non è la risposta. Ed sono convinto che anche così un occhio rimane sempre aperto.

 

E facile dirlo, difficile applicarlo. Normalmente ci troviamo con i managers che parlano del lavoro in team, sempre quello che ha l’autorità e che è responsabile del team. Normalmente ci troviamo a parlare che si deve delegare e lavorare in autonomia con la piena fiducia, sempre quello che è il responsabile degli altri.

 

Delegare non vuol dire solo dirlo, non vuol dire controllare costantemente, non vuol dire assumersi tutto il protagonismo per se, non vuol dire dare la colpabilità a chi è gestito, non vuol dire decidere senza ascoltare, non vuol dire fare delle riunioni fiumi con il team, non vuol dire avere mille presentazioni, non vuol dire essere sempre presenti in tutte le riunione, non vuol dire dover decidere su tutto…

 

Delegare vuol dire che i collaboratori possono applicare le azioni necessarie per adempire la strategia, vuol dire che possono fare le riunioni necessarie senza la presenza del responsabile, vuol dire che possono decidere, vuol dire che si qualche decisione è sbagliata ne assumerà le conseguenze il responsabile, vuol dire che possono passare giorni senza vedersi con il responsabile, vuol dire che non c’è bisogno di riferire di ogni passo, vuol dire portare risultati frutto del proprio lavoro, vuol dire che non c’è bisogno di meetings fiume solo per stare assieme, vuol dire agire anche senza bisogno di aver riferito primo, ma perché c’è n’era bisogno in quel momento.

 

Per tutto questo vuole non solo avere un responsabile capace d’ingannare la propria natura, ma vuol dire aver esplicitato bene quale è la strategia e quali gli obiettivi. E forse è qua la difficoltà maggiore. Esplicitare dove vogliamo andare, come ci vogliamo andare. Senza queste due basilari affermazioni è impossibile dare autonomia, perché sarà più una anarchia perché ogni uno farebbe quello che lui crederebbe sarebbe il meglio per andare dove lui crederebbe si deve andare e come. Questa è la difficoltà, dire chiaramente dove andiamo e come.

 

Una volta esplicitato questo c’è bisogno di un paso successivo, far imparare ad agire in autonomia ai propri collaboratori e questi ai suoi. Senno l’ingrenagio rimane a girare non efficientemente come potrebbe. Come?

 

Facendo. Lasciando. Assumendo.

 

Tre parole semplici, ma difficili da seguire. Facciamolo con un esempio: una nuova campagna pubblicitaria. Quante volte davanti all’inizio della creazione di una nuova campagna pubblicitaria vogliamo controllare tutto il processo, essere in tutte le riunioni con l’agenzia e decidere fino al ultimo dettaglio. Niente più sbagliato, perché cosi facendo avanza qualcuno o più di qualcuno: il direttore marketing, il responsabile della pubblicità, chi ha i contatti con l’agenzia… Ci vuole una prima riunione per dare bene il briefing, che sia chiaro cosa si vuole, questa è la fase più importante di qualsiasi creazione, dire chiaramente cosa ci vuole, cosi da non trovarsi alla fine di un processo complesso a qualcosa che non è quello che si voleva. Se tutto funzione ed i collaboratori sono competenti non ci dovrebbe essere bisogno di nessuna più riunione fino al lavoro finito, ne anche passando per i diversi story board o proposte… la campagna definitiva. Perché una campagna non ci deve piacere, deve piacere a chi è indirizzata e ne anche, deve incitare ad acquistare a chi è indirizzata. E per quello non c’è bisogno del’intervento diretto. E se la campagna non funziona, assumere la responsabilità che forse si è sbagliato nell’analisi di cosa si voleva, di dove si voleva andare e del come.

 

Autonomia non vuole dire impunità. Fino adesso abbiamo visto l’autonomia dal punto di vista del responsabile versus i suoi collaboratori. Quando parliamo d’impunità ci riferiamo all’atteggiamento dei collaboratori versus il responsabile.

 

Dare per avere. Dare autonomia per avere un lavoro più efficiente ed un impegno più importanti. Una volta decisa una strategia, dove si vuole andare e come andarci. Da quel momento non c’è più impunità. Si si va! Non è possibile prendere una decisione e dopo uscire della riunione fare altre cose. L’ingranaggio funziona se l’ingranagio rimane attaccato ai altri, si si stacca è impossibile che faccia funzionare il tutto. Perciò Autonomia deve andare fortemente legato a Rigore, a Non Impunità. Tutti dobbiamo agire in funzione di quella decisione e lavorare per raggiungere quello che vogliamo.

 

Quando si lavora così, nei collaboratori si produce un doppio effetto. Da una parte quello motivante che uno si sente veramente facente di qualcosa, che può veramente agire nel suo ambito. Dall’altra l’abbandono. Abbandono perché può darsi che non ci sia una relazione costante con il responsabile, di ogni cinque minuti sentirsi chiamato, controllato, visitato. Questa sensazione nuova di dover assumersi la responsabilità di quanto si sta facendo senza che il responsabile deva intervenire lascia molto soli. Perciò è importante mantenere un inseguimento, lontano e soffice, ma inseguimento. Che il collaboratore sappia che siamo lì.

 

Parlavo di autonomia, però fino a un certo punto. Infatti, da qualche parte ci deve essere la responsabilità del responsabile, se non a che serve, solo a coordinare. No, sendo questa comunque la funzione più determinante che è quella di coordinare le persone i team, c’è la responsabilità intrinseca del suo lavoro. Perciò  il “fino a un certo punto”. E chiaro che quando si definisce dove si vuole andare e come andarci c’è la responsabilità del responsabile. E chiaro che quando i collaboratori agiscono per andare e fanno c’è la responsabilità del responsabile. La responsabilità di quando c’è bisogno dire adesso si fa così. Dopo discutere, dopo analizzare assieme, se non c’è una visione comune, se l’analisi non è riuscito a convincere, se le spiegazioni non sono sufficiente, si deve decidere, è li non può decidere altro che il responsabile.

 

Questo è il tributo ad avere autonomia che deve pagare il collaboratore, che se non è stato capace di convincere sul che da fare, deve seguire quanto insegnato dal suo responsabile. E farlo con rigore. E cosi come funziona meglio il team, come diviene più sodato.

 

Provate! è il miglior metodo di management per non mandare a puttane una azienda. Al contrario, controllate tutto, seguito tutto, andate da per tutto, rompete i ciglioni da per tutto. Cosi non avrete managers motivati e voi stessi non avrete tempo per riflettere dove state andando, come ci state andando. Seguirete solo quello che verrete o peggio, vi vogliono far vedere per tenertivi contenti.