Questo titolo sarebbe più proprio di un Manuale militare che non di un manualetto di management. Lo dico perché per chi a fatto il servizio militare in comunicazione si familiarizza con tutte quelle sigle che identificano i diversi comandamenti.

 

Che cosa voglio significare, voglio significare l’evoluzione, meglio, la integrazione più importante che ci deve essere fra le diverse direzioni che generano business o incidono sul business. I tre braci che generano business sono il marketing più mo meno allargato nelle sue competenze che sia, ma che definisce il prodotto, i prezzi, la comunicazione e a volte anche le azioni commerciali; il commerciale che gestisce o definì queste azioni commerciali, che le implementa, che spinge la rete distributiva, che la definisce; i l’after sales, sorellastra dei due anteriori, che genera il business della post vendita sia tramite la vendita dei Ricambi o delle ore per riparare le macchine, come dal controllo dei costi di garanzia.

 

Chiamo all’after sales sorellastra per il ruolo completamente secondario che ha avuto fino adesso, della poca cura che ha avuto e della mancanza di managers formati di primo livello che lo gestiscono. Ma ne parleremo più avanti, dopo di aver affrontato la necessità di integrazione del Marketing e del Commerciale.

 

In tutte le aziende nelle quali ho lavorato ho trovato sempre questo forte conflitto fra Marketing e Commerciale, che è stato più forte quanto peggio erano i risultati. Un conflitto non fra Managers, ma proprio culturale perché stesso anche al middle management. Non un conflitto per ambizioni, ma proprio nelle radici di entrambe funzioni. In teoria una che definisce e l’altra che agisce, dando per buono che si i risultati non sono buoni o e colpa del Marketing che non ha ben definito le azioni o e colpa del Commerciale che non ha saputo implementare e viceversa a seconda di chi difende una opzione o l’altra. E cosi radicato che sembra che sia nel nostro ADN per dopo svilupparsi quando uno entra in una funzione o l’altra. Questo si amplifica dal momento che non c’è una forte intersezione nella vita lavorativa di una funzione e l’altra, quando uno inizia nel Marketing ci rimane, e lo stesso con il Commerciale.

 

Questa è già una delle prime conclusione per mandare a puttane una azienda, mantenete una forte stanchietà fra funzioni, non sviluppate dei managers trasversali è l’unica cosa che otterrete è sì dei manager specialisti, ma che lavorano da se, non per obbiettivi comuni. U no direbbe che a certi livelli questo non succede, che i Managers di primo livello sono così formati che vegliano per l’interesse aziendale e lavorano in team. Cazzate! E nell’ADN purtroppo, e sendo così e molto difficile erradicarlo se uno non ha vissuto entrambe situazioni, a quel punto può rendersi conto della strozzata che è lavorare solo in funzione del Marketing o del Commerciale.

 

Esempio di questo fu una delle mie prime interviste di lavoro con un primo livello Commerciale, io li disse che vista la situazione dell’azienda che perdeva volume, che la immagine era ogni volta inferiore, che la qualità non era al livello, che la comunicazione era confusa, che i prodotti erano strani, li disse che mancava del Marketing in quella azienda. Lui, offeso, mi disse che l’unico che mancava erano buoni commerciali con dei ciglioni, che le aziende sono fatte di commerciali che vendono e che il resto sonno cazzate! Io li disse che in quel momento la proposta di un posto commerciale non mi interessava, che credevo che per far crescere l’azienda mancava il Marketing. Dopo ritornai dal Marketing a questa azienda, purtroppo i risultati erano peggiorati nel frattempo. E peggiorarono ancora, mancavano già le due cose: un bon Marketing e un bon Commerciale.

 

Ci vuole lavorare assieme, ma cosa vuol dire un buon Marketing e un buon Commerciale. Vuol dire anzi tutto lavorare assieme. Meglio se ci hanno dei Managers formati in entrambe discipline, ma vuol dire soprattutto parlarsi. Parlarsi una parola cosi semplice e cosi difficile di applicare fra i primi livelli. Eravamo in un stesso piano, in un stesso corridoio e non riuscivamo a parlare! E non perché non volessimo, se non perché ci sono delle forze che spingono a non farlo. Fissavamo delle riunioni, ma c’era sempre qualcosa che ci impediva di farlo. Solo nelle riunione di Direzione riuscivamo a stabilire un dialogo, ma anche li parziale. A questo punto direte forse che ero io o erano loro, ma in quella tappa mi incontrai con due direttori commerciali, uno diverso da l’altro e sempre la stessa difficoltà. Forse ero io. Ma non ho mai chiuso le porte o le informazioni o il confronto, ed invece non era possibile il dialogo. Per poter palliare a questo decidemmo di duplicare le posizioni sotto di ogni struttura, cosi ad ogni prodotto o brand c’era un uomo di Marketing che dipendeva del direttore Marketing e allo stesso tempo un uomo di Commerciale sotto il direttore commerciale, per cosi poter esperimentare che se i due Direttori non ci potevamo vedere per problemi di lavoro ed agenda, ci fosse un flusso costante fra di loro. Miet, per non dire Niet. Non c’era abbastanza comunicazione. Secondo step, li mettiamo tutti nello stesso ufficio, cavolo! Si uno e davanti o accanto all’altro si parleranno. Meglio, ma Miet. Conclusione, lo abbiamo nell’ADN, e si amplifica lungo la catena formativa se questa è rigida in una sola funzione. Comunque, questi cambiamenti riuscissero parzialmente perché i risultati furono migliori del passato e migliori che in altri paesi dove si mantenevano delle strutture rigide.

 

Perciò la seconda conclusione è che si devono forzare le interrrelazioni, che non è sufficiente definirle, c’è bisogno di far fare che succeda. Quella fu una buona esperienza, che se non riuscì a che i due direttori parlassero di più, si che almeno le proposte che arrivavamo a entrambi fossero viste da entrambi collaboratori.

 

Ho cominciato forse per il tetto dando per assunto che c’è bisogno di interrelazione, che è meglio interrelazionarsi che non lavorare ogni uno per la sua strada. Mi sembra assolutamente ovvio, ma vorrei ancora svilupparlo un po’.

 

Le due funzioni devono essere obbligate a lavorare assieme, se non il motore non funziona, se i denti di serra dei pignoni non combaciano, e impossibile dare rotazione e movimento. Il Marketing deve creare, deve definire, ma non deve farlo solo attraverso le analisi di ricerche o di clinic test tutto chiuso nelle sue informazioni, deve prendere spunto di quanto li trasmette la direzione commerciale che ha sua volta deve essere aperta a quanto riceve della rete di distribuzione o dei suoi concorrenti. Solo con le orecchie aperta e trasferendo e confrontando i diversi segnali si può applicare una strategia il più azzeccata possibile, almeno nelle intenzioni, condivisa da tutti e cosi più facilmente trasmissibile alla rete di distribuzione e più facilmente spingibile da tutta la truppa commerciale.

 

Una volta superato questo scoglio della collaborazione fra Commerciale e Marketing, rimane ancora una delle parti più produttiva dell’azienda da integrare, l’after sales.

 

In questo caso non si tratta di ADN dei Managers, ma più di ADN delle aziende. Le aziende sono orientate a vendere un prodotto e fare tutto il possibile per venderne di più facendo lavorare al massimo le direzioni Marketing e quella Commerciale. Considerando che quanto più si vende più profitto si deve fare ed il resto, in questo caso l’after sales, se ne beneficia di questo lavoro perché vendi ricambi, ore di lavoro… In se è vero ed è così che si ha lavorato sempre in azienda. Questo ha fatto sì che le Direzioni di After Sales siano sempre state gestite da tecnici, con una visione tecnica e secondaria del business. Sendo tecnici e secondari con dei stipendi decisamente inferiori alle altre due aree non ha fatto ne anche creare un interesse nel Management per accedere a queste posizioni, rimanendo così a parte delle decisione, delle strategie, dal cuore dell’azienda. Senza interesse del middle management per queste posizioni per allargare le conoscenze in azienda ha fatto si che la qualità manageriale di questi sia molto specifica sul tecnico e completamente scarsa nel management e nella strategia aziendale, trovandosi con dei Managers mediocri e gestori di una situazione creata, lavorando a ruota delle altre due aree.

 

Completamente sbagliato, quando la concorrenza è dura è la situazione dei Mercati non è rosea c’è bisogno dello sforzo di tutta l’azienda per creare profitto che serva ad investire nelle aree più soggette a competizione. L’after sales è una delle aree che da più redditività già sia per un effetto di vendita di ricambi, già sia per un controllo dei costi di garanzia. Nelle grandi aziende sono centinaia di milioni che oggi sono solo gestiti. Dico gestiti perché le azioni che si intraprendono sono tecniche, orientate a consolidare quello che si ha, ma non sono orientate a crescere innovando. In più innovare è facile in un area che fa le stesse cose che ha fatto sempre. Questo principalmente per due motivi: un Management tecnico senza conoscenze di management aziendale, non orientato ad innovare nel suo profilo e abituato a seguire a ruota il resto dell’azienda; aziende che non danno la importanza strategica e lo spazio a questa area e non hanno cercato profili commerciali o non hanno seguito una politica di crescita professionale dei suoi managers trasversale a tutte le aree dell’azienda. Comunque, anche in questi casi di trasversalità, troviamo dei Managers molto più forti con una visione molto più ampia del business e perciò con più possibilità di successo, ma per i quali il passaggio in after sales è stato solo un tramite per poter arrivare a posizioni commerciali più importanti, perciò nel suo passaggio nell’after sales alla fine si sono comportati come tecnici. Così abbiamo avuto un bon Manager di primo livello formato a 360° ma che non si è espresso al massimo nel suo passaggio.

 

In momenti di flessione di vendite si da la situazione che la parte commerciale può perdere dei soldi, ed invece quella dell’after sales farne a palate. Non è una contraddizione, può succedere e succede. A questo punto ci sono due forme di agire: la prima, quella tradizionale del management che consiste a considerare quello che arriva dell’after sales come un acconto a fine bilancio, che arriva così, va bene perché aiuta ad equilibrare il bilancio; la seconda, che non esiste, è quella di verificare che quello che arriva sia il massimo possibile, di aiutare a farla crescere e considerarla come una fonte di risorse da poter reinvestire per aggredire il Mercato. Una passiva, un'altra attiva. E chiaro che una trasformazione così non è sufficiente con dirlo e basta. Ci vuole che l’azienda consideri l’after sales in tutte le sue azioni ed attuazioni, ci vuole che crei un team di managers qualificati con un profilo commerciale e sia così esigente come nelle altre aree. Managers non si improvvisano, ma si possono costruire con il tempo favorendo il passaggio trasversale fra le funzioni.

 

Oggi c’è bisogno di un passaggio ulteriore al tradizionale Marketing & Commerciale o chiamato da MKTCOM, ci vuole la integrazione effettiva dell’after sales per definire il MKTCOM&AS.

 

Ho vissuto in prima persona l’inizio di questa esperienza abortita posteriormente per un cambiamento nel Top Management. Questa esperienza voleva apportare all’after sales delle conoscenze di Marketing e Commerciale arrivate dalla esperienza suoi prodotti. Ben stimolata dal Top Management ha dovuto soffrire le reticenze delle altre due aree, specialmente quella Marketing. La affermazioni più chiusa era quella di dire:”ma dove si è visto un Marketing nell’after sales!”. Infatti, questa era la gran innovazione, creare della strategia nell’after sales per far crescere questo business, integrandolo con le altre direzioni di marketing e commerciale. Far fruttare un business addormentato dall’inizio del business. Ma se questa affermazione veniva dalle aree più manageriale, i ripari lo erano anche da parte dai tecnici della propria after sales: “ma cosa è questo del Marketing, qua vendiamo ricambi e ripariamo macchine!”. Se in più cominciava a lavorare con agenzie ed arrivavano delle belle ragazze, come sappiamo tutti arrivano dalle agenzie, questo periodo è in primavera è vestono delle camicie bianche, vi lascio immaginare la commozione fra i tecnici che fino a quel momento solo lavoravano con dei meccanici!, beh, lo stesso effetto che un calendario Pirelli in Officina!

 

Ci sono delle esperienze, ma tutte incentrate in se stesse, la novità di questa esperienza era di lavorare assieme con le altre aree per creare sinergie per sviluppare il business dell’after sales, ma facendo questo anche quello del prodotto nuovo attraverso la fiddelizzazione dei clienti o offrendo nuovi servizi che differenziassero un prodotto di quello dei concorrenti, alla fine aggiungere valore ad un prodotto.

 

Come tutta esperienza innovatrice finì con la sparizioni di chi intentò introdurla. Ed invece è questa la strada, far lavorare tutti le aree che creano valore per crearne di più, spesso se 2+2 possono dare 3, 2+2+2 dovrebbe poter dare 10.

 

Il Top Management spesso presta poca attenzione a quelle aree di business in risultati positivi o consolidati da tempo, per concentrasi su quelli che soffrono di più o che sono più visibili: il prodotto, le vendite, la comunicazione… Grosso errore, solo analizzando tutte le aree ed esprimendole al massimo si può ottenere del valore per l’azionista. Integrazione invece di disintegrazione, far lavorare in comune, situare dei Manager con delle esperienze multidisciplinari in tutte le aree di una azienda, solo così ottenete delle aziende efficiente.