Questo e uno dei temi più affascinanti che hanno a vedere sia con la capacita del top management ad individuare elementi capaci tanto quanto la capacita di una forte direzione di Risorse Umane capace a coordinare la crescita dell’organico.

 

Una forte direzione di Risorse Umane, per me e li la chiave di volta di un azienda, il successo di una azienda. Tanti metteranno l’accento nel prodotto, nella capacita di guida di un leader, nell’immagine costruita di una marca, in una aggressiva forza commerciale. Io lo metto nella direzione di risorse umane. Dopo la nascita di un’idea da parte di qualcuno che costituisce l’azienda, e dopo l’abilità in cercare le persone, in strutturale, in occuparsi di farle crescere o farle produrre, in creare le successioni dove si concentra il savoir faire.

 

Una forte DRH da sicurezza all’azionista perché sa che la gestione degli uomini e in buone mani e che l’adattamento strutturale ai cambiamenti dell’intorno saranno gestiti per cercare il massimo ritorno agli investimenti. Da anche sicurezza a chi ci lavora perché sa di avere un riferente che e indipendenti degli umori o dei cambiamenti dei superiori gerarchi.

 

In epoche di crisi gia sia per cause interne o lo sia perché l’intorno e in crisi la tendenza e a cambiare e cambiare tutte le funzioni e creare gli effetti domino quando un Top Manager cambia. Queste forze naturali devono essere contrastate da una DRH forte che faccia prevalere la costruzione di nuove strategie con le risorse interne e che assicuri un processo di valutazione di tutto il management e personale rigoroso.

 

In questi forti cambiamenti la singola storia si perde, il singolo lavoro si perde. Non avendo più storia si cancella la benzina migliore di un’azienda che e la motivazione del management e del personale. Se uno non si sente più seguito, se non sa che il suo lavoro precedente e stato apprezzato, se non può fidarsi del suo superiore e sapere che quello li resterà per saldare un patto di dando/donante la motivazione crolla, l’intensità del lavoro crolla, lo scontento s’installa nella persona che facilmente lo spande al suo intorno, questo si demotiva ed il cancro si spande.

 

Quale azienda può sopportare in un arco temporale di tempo almeno cambiamenti in tutte le funzioni di Top Management, dagli almeno cinque amministratori delegati della capo gruppo, almeno tre nella controllata, almeno tre direttori commerciali, almeno tre direttori di risorse umane, almeno tanti in produzione, nel prodotto, almeno due giri nei capi dei mercati ed all’interno dei Mercati la stessa kermesse? Se in più non ci conformiamo ad un cambiamento delle persone, ma in più ci mettiamo un cambiamento fondamentale nella forma di lavorare, vale a dire e nelle strutture e facile capire che il disastro e servito.

 

E questo può essere evitato se e la DRH chi ha l’autorità dell’azionista per essere il garante del buon funzionamento della società. Se anche questa e travolta in questo tsunami, il tsunami si porta via l’azienda a metro a metro.

 

Perché dopo e facile trovare altre responsabilità. Ma il prodotto non c’e? Ma non ci sono investimenti? Ma non ci sono le persone? Tante cazzate, perché i prodotti li fanno le persone, d’investimenti c’e ne sono sempre, e di persone ce ne sono sempre, più o meno valide, non e possibile che tutti quei Top Manager a sua volta abbiano messo dei coglioni nei posti.

 

Forse penserai che ho perso il filo, passando dell’argomento centrale di chi e la colpa, a quelli altro della forza della DRH, ma come quella e al centro del processo e logico questo percorso.

 

Questo di chi e colpa, viene da due concezioni di come deve essere strutturata la carriera di un manager: multidisciplinare o monodisciplinare. Un po’ lo stesso dibattito fra i sistemi universitari europei generalisti o quegli americani specialisti. I famosi sapere un po’ di tutto o tanto di molto poco.

 

Questa semplicità nel discorso può essere anche semplicità nella soluzione. Infatti, le aziende si strutturano per macroaree che talvolta hanno dei punti di collegamento conoscitivo ed una funzione d’amministratore delegato. Il percorso di carriera sendo fatto per arrivare ai Top.

 

Un percorso multifunzionale si adatta ad un profilo fuori degli schemi, qualcuno di veramente brillante che può divenire amministratore delegato. Il percorso monofunzionale e adatto a quegli un gradino sotto quei brillanti che dovranno essere i primi livelli. Purtroppo d’amministratore delegato c’e né uno solo, e le esperienze con due a struttura matriciale diventano difficili da gestire nei paesi latini e tante volte fracassano.

 

Mi sono perso un’altra volta? No. Infatti, se uno prende lasciatemi dire un bon manager, ma non uno brillante e li fa fare un percorso multifunzionale le conseguenze possono essere nefaste. Questo succede spesso quando si vogliono intercambiare funzioni di staff con quelle commerciali o quelle tecniche con quelle commerciali. Escludo i casi inversi perché sono meno frequenti, sendo la tendenza del manager commerciali più reticente a perdere i privilegi di quell’area.

 

Quando la parte commerciale o marketing si gestisce come un ragioniere, senza rischi, sotto controlli asfissiante, burocratizzando delle funzione che sono le parte del corpo dinamiche, questo finisce per tumefarsi ed i risultati in conseguenza.

 

Stesso risultato quando la gestione viene ingenerizzata.