Nella premessa parlavo che tutti i Manager sono "human beens", questa credo e una caratteristica che non si può dimenticare nel mondo del business. I Managers, i CEO non sono persone astratte, sono umani e come tali agiscono. Hanno gli stessi pregi e gli stessi difetti che abbiamo gli umani: siamo irascibili, abbiamo delle preferenze, siamo contenti a volte con piccole cose, amiamo i dettagli, detestiamo il disordine e tante altre cose e sentimenti.

Perciò non è la struttura che possa definire le interrelazioni fra i Managers. Le può favorire, le può facilitare, ma mai le potrà regolare. O, meglio. si le può regolare, ma non e un fattore sicuro di successo, perché i Managers siamo umani, purtroppo.

 

Sì, dico purtroppo perché questo è per me uno dei fattori più importanti per succedere nel mandare a puttane una azienda. Non importa se e multinazionale o piccola. Assicurarsi che ci sia una buona interrelazioni fra i managers è fondamentale per il buon funzionamento di una azienda.

 

Intendiamoci in che cosa voglio dire con interrelazione. Non voglio dire che devono essere "culo e merda", non voglio dire che devono essere amici, non voglio dire che devono essere assieme dal mattino alla sera, non voglio dire che devono condividere idee politiche o di management, non voglio dire che devono avere gli stessi hobby. Non e' e bisogno di tutto questo. Per interrelazioni intendo che devono lavorare per perseguire quello per il quale sono pagati: la crescita del’azienda nella maggior parti dei casi o l ' obbiettivo che si sia fissato l ' azienda. Intendo che devono lavorare in team e creare le condizioni migliori per portare avanti gli obbiettivi. Intendo dire che si devono parlare, devono condividere idee e soluzioni, che devono lavorare professionalmente, ogni uno con i suoi obbiettivi e caratteristiche personali, ma al servizio dello sviluppo e raggiungimento degli obbiettivi .

 

In uno dei miei primi lavori ho vissuto una situazione che metteva in pericolo l’azienda. Il mio gran contributo non era stato apportare idee, gestire argomenti, il mio gran contributo era stato favorire la interrelazione fra i tre managers più importanti. Spendere ore, non a fare il mio lavoro, ma a favorire la interconnessione fra i tre. Prendiamo una azienda con una struttura classica, un managing director, un Direttore commerciale e marketing e un Direttore finanziario. Classico. Prendiamo queste tre funzioni veramente gestite da tre professionali di primo livello con delle conoscenze profonde del business e del suo lavoro. Prendiamo che loro tre sono "human beens" con diverse caratteristiche personali, diverse procedenze e anche geografiche. Prendiamo che come tali non si comunicano sufficientemente per poter avere successo. Dimentichiamo i perché o come, quello che è importante è la significazione della importanza delle interrelazioni per avere successo o mandare a puttane l ' azienda .

 

Arrivavo la mattina e lavoravo con il middle management e il direttore commerciale e marketing per analizzare la situazione, apportare delle idee, delle novità, soluzionare dei problemi, informarmi ed informare, aiutare in soma in quello che potevo. Fine pomeriggio visita al managing director per vedere delle conclusioni, per parlargli del "mood" del direttore commerciale, per favorire il dialogo e quello che si faceva. Quello era il primo anello da saldare, informarmi ed informare di corne andavano le cose. Il secondo anello era quello con il direttore finanziario, per trasferire il "mood" del managing director sui aspetti finanziari e di vendite e raccogliere quello del direttore finanziario, si capisce che non c' era molta informazione da una parte ad un'altra. Non pensate a questo punto che era specifico a quella azienda questa situazione. Questo é un fattore ricorrente, pensateci un attimo e vedrete che anche da voi succede lo stesso, più accentuato o meno. E quando parlo di trasmissione di informazioni, parlo di parlarsi, non di mettere disponibile in intranet la informazione!. Riprendo dovevo prendere il "mood' del direttore finanziario per trasmetterlo al direttore commerciale ed al managing director. Sì, perché la giornata non finiva li, purtroppo. Purtroppo perché quando uno é giovane e visita dei paesi, quello che vuole la sera e vivere quel nuovo paese. Invece il mio lavoro non aveva finito! Dovevo praticamente chiudere un altro anello, perciò il direttore commerciale e marketing mi chiedeva sempre di andare a cena o fare una birra Li con la birra o con la cena il direttore commerciale aveva I'opportunità di esprimere di più il "mood" con il managing director e il direttore finanziario. Finalmente dormire. Ma cosa avevo fatto io per essere più un psicologo che non un commerciale o marketaro!

 

Il giorno successivo, una volta raccolte tutte le combinazioni di "moods" il mio lavoro consisteva in rifare il giro per cercare di passare le informazioni, i "moods" di uni ed altri per far si che ci fosse un minimo di lavoro in comune fino alla mia prossima visita. Devo dire che funziono e che quello marco specialmente la mia forma di comportarmi come manager nel futuro: molto aperto, molto tranquillo, molto a cercare di mettere le persone in comune, Il lavoro fu duro perché non si trattava di applicare tecniche o conoscimenti, ma di "common sense", di intermediazione, di passare informazioni, di provare a far funzionare una macchina dall’esterno e senza una continuità possibile.

 

Non aver fatto questo lavoro avrebbe voluto dire che quella azienda andava a puttane perché non c’era una azione comune, ogni uno remava dalla parte che credeva doveva farlo, a volte le azioni erano antagoniste e si annullavano, altre si aggira pensando che... un disastro.

 

Fino a cui il racconto, la soluzione? Apparentemente facile, i Managers devono essere professionisti e parlarsi e agire. Troppo facile mi pare! Un'altra potrebbe essere quella di creare una nuova figura che potrebbe essere il facilitatore tra i managers. Mi sembra che la tendenza non è a complicare strutture ma a semplificare!

 

Vi anticipo una delle idee trasversale in tutto il libro. Una nuova missione per la direzione di risorse umane o delle interrelazioni delle risorse come la chiamerò. Sono convinto che questo è un lavoro fondamentale di questa Direzione, non solo reclutare, non solo strutturare, non solo gestire le nomine, ma favorire le interrelazioni. Non ci vogliono risorse in più, non ci vuole tempo in più. Quello che ci vuole è una nuova "mission". Qualche anno fa lo ho sperimentato con un manager di risorse umane, che per se stesso, possibilmente favorito dal carattere del President della unità di business, aveva intrapreso per se stesso. Parte del suo lavoro era raccogliere in primis il "mood" e facilitare la trasmissione d’informazione, la conoscenza dei diversi Managers, i terni che erano comuni. Lui aveva capito che favorire queste interrelazioni aldilà della fisicità delle riunioni, contribuiva a lavorare in comune in una nuova struttura complessa formata da entità diverse con dei nuovi managers che dovevano integrarsi. Lui aveva capito tutto. Noi dobbiamo capire che a tutti i livelli: bottom up e top down, le interrelazioni, la facilitazioni del lavoro per gli stessi obbiettivi aziendali e un fattore determinate per mandare a puttane una azienda o avere successo.