Nei basics aziendali c’e un bisogno basico: quello dell’informazione. Quanto più grande e l’azienda, quanto più internazionale e l’azienda, quanto più prodotti o servizi offerti, tanto più bisogno d’informazione c’e.

 

Senza informazione non si possono prendere decisione, o si, ma chi sa quale sarà il risultato, solo frutto dell’azzardo. Con delle informazioni parziali si rischia si di prendere decisione coerenti con quanto offre la informazione, ma completamente sbagliate perché la informazione della quale si dispone non e completa o sbagliata.

 

Ci sono due scuole: la prima avere informazione su tutto, dal più piccolo particolare al più grande; la seconda per la quale non c’e bisogno dell’informazione perché il CEO lo sa tutto e lui a la verità, il resto d’informazione solo serve perché c’e ne bisogno ufficiale, la contabilità, gli informi per la borsa...

 

Parlare della seconda scuola e molto veloce, normalmente frutto de la cultura del self-made man. Lui ha avuto la idea, lui ha fatto crescere l’azienda, lui sa cosa vuole, lui sa cosa vogliono i consumatori, non ha bisogno di niente, le sue idee e le sue intuizioni sono quelle che valgono. Questo e buono, e normalmente funziona, in tanto in quanto il fondatore coincide con il management esecutivo dell’azienda. Dal momento che un successore, sia familiare, sia professionale, lo succede e vuole applicare li stessi criteri e quando l’azienda se ne va a puttane. Quella e la differenza fra la genialità che hanno ben pochi, con la stupidaggine che hanno molti di più. Non vale la pena  dedicare più tempo perché i casi sono ben pochi e i risultati evidenti.

 

Parlare della prima e molto più complesso anche se la definizione e molto semplice: avere tutta la informazione. E da questa asseverazione che si possono differente domande: cosa vuol dire tutta la informazione? Come si mette a disposizione? Chi ha accesso alla informazione? Quale informazione?

 

Abborderemo le informazioni per il business quotidiano con incidenza nella P&L e quelle informazioni più di carattere informativo permettetemi la ripetizione. Pero m’interessa specialmente la prima.

 

Lasciatemi spiegarmi con un esempio. Una grande multinazionale decide di dotarsi di un strumento informatico nel quale con un clic il CEO può guardare tutta la informazione commerciale ed economica dell’azienda aggregandola o disgregandola a tutti i livelli: per mercato o per prodotto o per variabile economica. Ogni mattina da un clic può consultare come sta andando il business. A partire del CEO l’accesso all’informazione e segmentato a secondo il bisogno che he ha ogni uno. Spiegato in poche frase, ma immaginate la potenza di un strumento tale, nello schermo, consultando, avete tutti i dettagli commerciali (vendite, stock, canali di vendita, per prodotto, ordini distributori, ordini clienti, ordini in fabbrica, ordini in trasporto... tutto) e tutti i dettagli economici derivati (profitto per prodotto, fatturato, valore stock, costo prodotto, costo di marketing, altri costi... tutto); con tutto ciò, potete fare delle simulazioni modificando quando e quanto ogni uno dei parametri, quasi quasi in tempo reale, a seconda del tempo per introdurre i dati commerciali ed economici. Ripeto TUTTO. Una panacea! Ed invece...

 

Ed invece succedono due cose che alla fine sono basilari in ogni processo di innovazione: la formazione e la comprensione. Mi direte che uno deriva dell’altro se la formazione e stata ben fatta, pero come la comprensione e subiettiva, uno può far vedere che non capisce, anzi che non vuole capire.

 

La gran difficoltà e stata questa la formazione su come usare i dati, e la provenienza dei dati. La formazione e stata fatta a quelli che devono inserire i dati, no ai senior's managers che hanno anche una tradizionale mancanza sul’utilizzo di strumenti informatici. Quello che ha successo e che quelli che inserivano i dati o dovevano controllarne la coerenza quando hanno visto che la quantità di lavoro necessaria era proporzionalmente inversa a quanto lo guardava il senior management hanno cominciato a meno attenderlo. Li ha cominciato a dubitare sulla affidabilità dello strumento, perché anche se tutto e possibile inserirlo, e chiaro che sempre c’e qualche piccola cosa che manca (un nuovo canale per esempio), da li si comincia a sembrare qualche dubbio e che non e il massimo...  Non avendo la formazione in dettaglio il senior management si fida del middle che non ne e convinto per la quantità di lavoro e finisce poco a poco lasciato a volontà, o meglio, a imposizione del CEO e non come strumento di pianificazione per i propri utenti, basicamente per quello che era nato, un strumento bottom up. Un strumento che partendo dei dati di prodotto e mercato, aggregandosi, si trasformavano nei dati dell’azienda. La chiave sta nella parola imposizione.

 

Al divenire una imposizione, lo strumento perde il suo valore principale di pianificazione. Perdendo questo valore diventa un strumento solo per il CEO per poter guardare ogni mattina le performance di questo prodotto o di questo mercato. Al essere cosi, il senior management ed il midle management capiscono che quello che deve essere inserito non deve contrariare il CEO, normalmente questo significa che sarà più volonteroso che quello che in realtà sono i numeri. Sendo più volonteroso i numeri inseriti non servono più per simulare perché sono lontani della realtà, cioè della verità. Passo successivo: come non rifletta la realtà, non serve a niente.

 

Al essere una imposizione i non riflettere la realtà, come il CEO normalmente scemo non e, chiede più simulazioni, diventando un rolling permanente, più carica di lavoro, più bullshit e finisce con una gran “merd in, merd out”.

 

Questa situazione pazzesca, si potrebbe riprendere nel caso che il CEO intervenisse e facesse un po d’ordine, come normalmente succede. Ma, se il CEO canvia? Come succede con tante cose, e come non ha il tempo di capire, ma solo quello di agire, li dicono che quello non serve a niente e lo strumento muore. La faccio corta, quello che inserisce i dati li dice al middle management che si perde il tempo, il middle al senior e il senior che non vuole che il suo lavoro sia controllato se non quando lui lo decide, in scalation si preoccupa per dire che non serve a niente. Finalmente lo strumento e spento.

 

Questo esempio dice molto della informazione, del potere della informazione e del potere di chi la utilizza.

 

Insegnamenti:

- In una azienda il bottom up raramente funziona. Solo se il bottom e interessato che funzione e lo sarà solo se le cose vanno bene. Come non vano bene indefinitamente, il bottom non rifletterà mai tutta la verità, che per altro il CEO non vorrà a volte sapere.

- La formazione, la comprensione di cosa e un strumento, di a cosa serve, di come funziona e fondamentale. Spiegare le lacune o le mancanze e quasi più importante che quello che realmente c’e dentro.

- Se lo strumento esige un sacco di lavoro e dopo non e usato si perde.

- Gli strumenti d’informazione e simulazione devono formare parte del cuore strategico dell’azienda, e perciò de la responsabilità del CEO in promuoverne l’uso.

- Avere un strumento molto potente non vuol dire esprimerlo aldilà di per quello che e nato.

 

Questo e stato l’esempio di un strumento commerciale e amministrativo, sempre valido sarebbe parlare di strumenti di pura informazione, senza conseguenze dirette nella P&L.

 

La informazione deve essere disponibile a tutti, quanta più informazione più commitment aziendale ci sarà. Sapere dove si va, come si sta andando non può che essere benefico, a condizione che la informazione sia veritiera e coerente. Questo e il rischio, informare si, pero essere coerente. Se oggi si racconta una cosa e domani un altra di diversa o se si racconta una cosa ma si agisce contrariamente, meglio spegnere le casse di risonanza. La informazione va distribuita ed spiegata. Senza spiegazioni e controproducente perché ogni uno ne capirà una cosa che ne discuterà con un altro che alla fine non avranno capito niente. Perciò informazione si, ma attenti.