Non c’e strategia più efficace per mandare a puttane una azienda di quella di mettere l’impegno per essere il numero uno quando sei lontano di quello. Anzi, c’e n’e ancora una di più pericolosa, esserlo nel tempo più breve possibile: l’anno prossimo. Anzi, c’e ancora quella di voler esserlo in tutto: vendite, qualità, impegno, soddisfazione, immagine...
Questa falazia e molto estesa nei CEO, come sanno che la possibilità di successo in carica durante un periodo di tempo più o meno lungo va a diminuire come si constata nelle grandi multinazionali europee ed americane a quel punto ci sono due strategie a seconda la situazione dell’azienda:
1.- nel caso l’azienda sia in una situazione confortevole interna a livello di risultati ed esterna in una posizione di primo livello, il CEO tenderà a conservare il posto applicando una strategia accomodatrice, cio e rischio 0.
2.- nel caso l’azienda stia perdendo quote, perdendo risultato e la sua posizione non sia di primo livello, il CEO tenderà ad applicare la politica del tutto o niente, quella del salvatore della patria.
Lasciatemi anticipare, che entrambe politiche sono nefaste, la prima perché non coglie i vantaggi che possa offrire il Mercato o la propria azienda e per tanto a lungo termine tenderà a perdere posizioni, e la seconda chiaramente perché non ci sono casi di aziende che in un periodo di uno a tre anni siano passati dalle tenebre ad essere number one. Ci vuole un po’ di più.
Analizziamo prima il caso più interessante, quello di voler essere numero uno subito.
Partiamo dell’assunzione che il CEO non e scemo e per tanto e cosciente e convinto che fissando all’organizzazione un obbiettivo ambizioso questa arriverà ad un obbiettivo intermedio che era il vero obbiettivo non confessato. Nella teoria sembra anche assumibile, nella pratica e nefasto. Perché?
E nefasto perché il proprio primo livello non ci crede cosciente delle difficoltà di target cosi elevati in cosi poco tempo con le risorse limitate che ci sono. Perciò gia si parte con una manca di fiducia e di commitment e con degli obbiettivi non confessabili di ogni primo livello all’altezza di quello che lui crede che sarà gia un buon risultato. Risultato: primo, ogni uno a il suo personale obbiettivo che non coincide con gli altri, asimmetria d’obbiettivi; secondo, trasferisce ai suoi primi livelli manca di commitment e motivazione che a loro volta trasmetteranno al loro personale risultando in una manca di motivazione per raggiungere l’obbiettivo e finendo per fare “as usual”.
E nefasto perché il sistema di retribuzione variabile non si può modulare di altra forma che non sia copiando l’obbiettivo sulla carta. Come non si ci crede, non si aspetta ne anche che ci sia una retribuzione variabile ed una giustezza in che a più risultati, più retribuzione. Non raggiungendo gli obbiettivi folli, non c’e retribuzione. Moltiplicando questo effetto lungo la catena si finisce per lavorare “as usual”. Più as usual quanto più la dipendenza del proprio stipendio sia sul variabile. E come sappiamo che il personale commerciale, quello che fattura, e quello più esposto, sarà anche quello che più lavorerà as usual o anche meno. Anche meno, perché la prima riflessione del senior manager e della rispettiva DRH sara: “non preoccupatevi, sappiamo che e ambizioso, nel caso non si raggiunga, troveremo delle forme di remunerarvi”. Con queste semplice parole, tutta la tensione che il CEO ha voluto introdurre nell’organizzazione sparisce in meno di ore.
E nefasto perché la P&L risultante dello esercizio con quella di fine anno non avranno niente da vedere. Essere il numero UNO vuol dire che anche la P&L sarà di numero uno, cioè con un fatturato del numero uno, con dei investimenti programmati di numero uno, con spese di marketing di numero uno, con spese commerciali di numero uno, con aumento di personale o di produttività di numero uno e cosi via. Quanto più questa P&L sia rigida, cioè quanto più spesa fissa ci sia bisogno e quanto più questa spesa sia necessaria all’inizio, più in rischio sarà il risultato a fine anno e più veloce sarà la caduta andando su un spirale invertito e profondo. Più tempo il management passera in trovare riduzioni di costi, mantenendo il fatturato in quello chiamato “effetto bolla di neve” o “ spazzaneve”, cioè portando i risultati brillanti verso la fine dell’anno ricuperando le vendite non fatte con più risorse. Riduzioni di costi che hanno il suo proprio limite, aumento del fatturato che ha il suo stesso. Tutto per andare ad un spirale di perdite ancora più grandi.
E nefasto perché si creano delle tensioni fra Dipartimenti perché ogni uno tende a colpevolizzare al vicino quando il CEO cerca delle responsabilità nei primi livelli perché i risultati cosi ben pianificati, cosi ben presentati da tutti, cosi ben elaborati da tutti, cosi accettati da tutti adesso non arrivano. Il commerciale accusa il marketing di non offrirli campagne vincenti, accusa la produzione di non darli prodotti come i concorrenti. Il Marketing accusa il commerciale di non essere efficiente, di non controllare la rete di distribuzione, accusa la produzione di non essere capace di rispettare le loro specifiche. La produzione accusa il Marketing di chiedere cose impossibile e i commerciali di ordinare delle cose impossibili. E cosi via, via, via. La guerra e servita, e da quel momento i juniors non faranno altro che giustificare le parole dei loro capi in confronto ai altri dipartimenti, invece di concentrare le energie in “fare”, in aggredire il Mercato. Tutta la tensione che il CEO voleva in obbiettivo comune si e trasformata in una miriade di piccoli personali obbiettivi per la sopravvivenza come manager.
Ma e cosi difficile fissarsi un obbiettivo dopo un altro? E veramente l’azionista che impone essere il numero uno in tutto o l’ego del manager di voler essere più pagato e più potente? La risposta e chiaramente nella seconda parte.
C’e pero anche il rischio contrario, cioè il punto 1 o l’accomodamento allo status quo. Chiaramente adornato di belle parole, di belle strategie, di forward thinking, pero nel momento dei fatti, P&L conservatrici e rischi in innovazione 0.
E pericoloso, perché l’assunzione dietro questa strategia e che noi siamo il Mercato e che siamo cosi forti nel nostro management e prodotto o servizio, che siamo capaci a reagire al cambiamento del Mercato e per tanto dei abiti dei consumatori. Più vero quanto che siamo una azienda lider, con dei buon risultati, significa che siamo capaci. Sbagliato! Troppa soberbia!
In un Mercato congelato, cioè che non cambia per niente e che rimane eternamente come e sarebbe vero. Pero purtroppo il Mercato, il Mondo e soggetto a cambiamenti, ed a volte bruschi. Sempre c’e un fattore socio politico in qualche parte, sempre c’e un paso avanti nell’innovazione, sempre c’e qualcuno che trova un nuovo processo, sempre c’e cambiamento. E tante volte questo cambiamento appare cosi stupido, cosi fallito, che non ci rendiamo conto che in qualche anno diventa un successo e trasforma il Mercato. Pensiamo solo come uno dei esempi alle compagnie low cost. All’inizio si pensava una cosa di internet come l’acquisto di un libro più che di una compagnia veramente aerea con dei aeri veri. In qualche anno hanno trasformato il Mercato aereo. Pensiamo all’esempio cosi semplice e banale, adesso ed oggi, di Dell, qualcosa cosi semplice come cambiare il metodo distributivo! C’e ne sono di grande e di piccoli esempi che hanno sconvolto questo quel’altro Mercato. In un altro ordini, non dovuto all’innovazione ma alle regole del Mercato, la sparizione di Arthur Andersen!
Dove voglio arrivare e che e molto facile versi tentato per una o un altra delle due politiche possibile, e che ogni strategia deve accomodarsi alla situazione dell’azienda, non a quella del CEO. Perciò deve essere molto vigilante l’azionista, il consiglio di amministrazione. E cosi facile mandare a puttane una azienda e cosi difficile risanarla, che ci vuole il “common sense” allora di applicare le strategie.
A qualcuno li sembreranno obbietta, li sembrerà che non e possibile applicare una strategia come quella di voler essere numero uno in tutto e subito. Vi posso assicurare che non e cosi banale.
