In diversi capitoli di questo manualetto ho affrontato questa evoluzione di una direzione del personale esclusivamente concentrata in aspetti classici operativi della gestione del personale ed in costruzioni di strutture organizzative ad una più moderna di gestione delle risorse umane per considerare anche la sua progressione e interrelazionare delle risorse per creare strutture ad una futura Direzione che non solo gestisce le risorse e interrelazionare persone per costruire strutture ma che agisce come garante per l’azionista dell’essenza dell’azienda.
Infatti, è l’aggiunta della parola Garanzia che introduce questa novità nel futuro sviluppo delle strutture aziendali. Oggi in azienda si danno garanzia sui prodotti, siano di legge o complementare per riassicurare i clienti sulla qualità dei prodotti manifatturieri. A questo punto perché non dare a monte ai azionisti una garanzia sulla gestione delle risorse umane e della organizzazione? Perché dare questa garanzia ai azionisti? A che serve?
Nel Management moderno c’è una sola figura che è eletta dai azionisti che è il presidente o amministratore delegato dipendendo della forma organizzativa che si siano dati, in ogni caso su una unica figura è concentrato tutto il potere per decidere sulle sorte dell’azienda. Questa logica derivava di un intorno aziendale dove questi Top Managers erano scarsi, normalmente dotati di una grande esperienza prima di accedere alle posizioni di comando unico e probabilmente destinati a rimanere per lunghi periodi al comando, dove la fedeltà all’azienda era un valore fondamentale del Top Manager. Oggi questo intorno è cambiato, i Top Managers si succedono, ogni volta sono più giovani con una esperienza meno consolidata ed anche essi internamente con una minor fedeltà ad una azienda e più disponibili alla mobilità, non esiste più fedeltà checca, ne d’una parte nell’altra. Nel senso che ne anche oggi l’azionista è disposto a concedere più di una opportunità ad un Top Manager cresciuto in azienda e fedele all’azionista se trova un altro sostituto più noto o commette qualche sbaglio.
Questo cambiamento di attitudine da parte dei Top Manager provoca che siano obbligati a ottenere risultati a corto per consolidare la loro stessa posizioni di super Top Managers capaci di risolvere qualsiasi problema a discapito della consolidazione dell’azienda per le generazioni future. Così in questa frenesia di ottenere dei risultati tutto il potere li e concentrato e si possono dedicare a cambiare tutto. Non si dedicano solo ad stabilire una strategia ed implementarla, ma hanno la tendenza a creare il tutto di nuovo per ottenere dei risultati più in fretta possibile.
Mi direte che questo è normale, bene, non tanto, ottenere dei risultati velocemente non può essere sempre significativo che questi risultati consolideranno il business ed assicureranno il futuro della azienda. Tagliare i costi per ottener un profitto può essere molto importante, ma farlo subitamente senza un piano di investimenti o idee dietro può provocare la messa in dubbio dei risultati futuri contribuendo a mandare a puttane l’azienda.
In passato questi Top Managers si limitavano a cambiare le posizioni chiave commerciali e marketing le più volte per cosi poter dotarsi di persone di fiducia con le quale agire sul braccio operativo dell’azienda, a punto il Commerciale ed il Marketing. Fino a qua una certa normalità, normalità alla quale io sempre sono stato contrario perché provoca una forte demotivazione nelle truppe e nello stato maggiore per cosi dire. Li è dove dovrebbe intervenire la DHR attuale, cioè mettendo in evidenza le risorse interne, allertando sulla insoddisfazioni che potrebbero crearsi, assicurando un passaggio non traumatico, favorendo la integrazione del Top Manager e non l’isolamento. Questa azione della DHR è sicuramente più facile nel caso di un Top Manager dall’interno intanto conosce le forme di attuare ed il Management. Diviene più difficile quando viene dall’esterno con una volontà di tagliare con il passato. E questo non ostante le prime parole di un Top Manager al Management attuale di una azienda siano sempre le stesse: io vengo qui per aiutare, voglio conoscere il Management attuale, ho conosciuto questi giorni dei Managers e sono convinto che siete bravi, non voglio portare persone di fuori perché sono convinto che qua c’è personale abbastanza, bla, bla bla. Finalmente arrivano tutta una troupe nuova, perché e conseguente a questa nuova élite di Top Managers.
Ma ritorniamo al punto, fino ad oggi questi cambiamenti erano solo nelle aree operativi, e difficilmente in quelle di back office, difficilmente quella finanziaria, custode dei veri numeri e difficilmente quella della DHR perché custode della istoria delle persone e della organizzazione. Questo, proprio perché questa elite non aveva abbastanza con dei cambiamenti dei singoli Managers, ha voluto ridisegnare organizzazioni, inventare nuove strutture, cambiare tutto. A questo punto, davanti a una DHR che poteva cercare di discutere delle opzioni siano strutturali o di persone, hanno preferito far entrare in questo ballo anche il Management della DHR.
Cosi facendo hanno distrutto tutto quello che può comportare la parola Human Ressources nel senso di essere la istoria delle relazioni interpersonali in azienda e delle strutture che hanno fatto l’azienda, per diventare un semplice strumento di riorganizzazione e conseguentemente di riclassificare delle persone. Ma le risorse sono state messe a disposizione della struttura e non in funzione di una istoria, ma di nuovo feeling con il Top Management. Tutta la essenza di una DHR si è persa per una gestione del day by day, cosi specchio della gestione day by day del Top Management. Niente si può creare intanto si è creato un nuovo legame DHR e Top Management completamente dipendente di quello fra Azionista e Top Management, conseguentemente l’attività di DHR viene subordinata a quella del Top Management, ma il più grave è che viene subordinata temporalmente in funzione del mandato o permanenza del Top Management. Da una parte il prodotto dell’azienda è stato sottomesso a un nuovo Top Manager, ma adesso anche la essenza dell’azienda ed il suo miglior valore che sono le persone che ci lavorano, viene anch’essi sottomesso al corto e non al consolidamento dell’azienda.
Assistiamo a dei cambiamenti di organizzazione per cambiamenti, da quelli più razionali a quelli più strafalari che durano quanto lo sperimento. Assistiamo ad strutture piramidale a quelle per Business Unit a quelle altre matriciali a quelle altre appiattite e che dopo si ritrasformano in altri ibridi, tutto ciò in un arco di tempo cosi veloce che fa che l’azienda sia permanentemente senza rombo. Senza rombo perché durante un periodo di qualche mese si sta fermo per capire come sarà la nuova struttura e come collocarsi, una volta ufficializzata la nuova struttura si cerca di capire dove uno è e con chi dovrà relazionarsi, in questo stesso momento tutti staranno cercando di capire lo stesso perciò altri mesi di in operatività come gruppo, solo azioni isolate meno effettive che se realizzate in gruppo. Una volta si comincia ad operare in questa nuova realtà, nuova aria di cambiamento, nuovi mesi di attesa, nuovi mesi di capire e cosi via. Processo accelerato e fortificato se accompagnato da cambiamenti nel Top Management e nella DHR che saranno simboli chiari di nuovi cambiamenti. Se in più non si realizza nessuna formazioni per imparare a lavorare con le nuove strutture si otterranno due effetti negativi: il primo, che il management continuerà a lavorare come prima e così svanendo gli effetti che si volevano cercare con la nuova struttura; il secondo la demotivazione perché non si va avanti favorendo un nuovo cambiamento e paralizzando la propria attività. Se questo succede diverse volte nell’arco di qualche anno, il risultato è evidente, l’azienda rimane paralizzata nelle sue strategie e decisione e va a puttane irrimediabilmente. Se questo si lascia moltiplicare a tutti i livelli ed anche nelle affiliate l’azienda sparisce. Al Top Manager sempre li rimarrà la scusa che il Mercato è caduto, che le condizioni erano impossibili, che non ha potuto fare quello che voleva fare per impedimenti interni perché il Management non ha capito… cazzate! Ha portato il Management che ha voluto, ha modificato la struttura come ha voluto! Il problema era forse che non era capace per una così grande azienda o settore!
L’azienda non è un ente militare per il quale il Generale comanda e gli altri obbediscono come un corpo unico, l’azienda è fatta di individui che decidono di collaborare o di imboscarsi fino all’arrivo di un nuovo generale o per vita. Nelle grandi aziende e molto semplice farlo, perciò si deve cercare la collaborazione di tutti per portare avanti il progetto.
Per evitare questo, questa perdita di risorse, non solo nel senso di perdita perché cercano altre realtà, ma di perdita motivazionale che ha una incidenza diretta in quanto ogni uno produce, sia un prodotto o sia gestione o siano idee, l’azionista deve assicurarsi il controllo su questa funzione, della stessa forma che lo mantiene sul Top Manager. Per questo motivo la mia suggestione e procedere ad un doppio cambiamento manageriale.
Il primo, che la DHR si trasforma in DR&G, cioè in Direzione per la Gestione delle Risorse, conseguentemente dell’organizzazione delle stesse e, si aggiunge il fattore di GARANZIA, cioè attua di Garante dell’azionista per una gestione delle risorse e dell’organizzazione che assicurino la sopravvivenza dell’azienda a lungo. Questo primo passo non dovrebbe essere difficile a livello organizzativo, basta che il Top Manager sappia che quello che vuole fare deve essere condiviso con un ente come quello della DR&G per agire sul medio lungo periodo è non semplicemente sul corto. Vuol dire dare maggior peso alla DR&G che ha perduto nei ultimi anni. Un'altra cosa e trovare professionisti delle DHR attuali che intendano questa nuova funzione come di collaborazione, lasciatemi dire, bicefala con il Top manager e non come il proprio virrenato dove fare quello che uno vuole.
Il secondo, che questo nuovo DR&G, viene direttamente investito dell’autorità da parte dell’azionista (Consiglio di amministrazione). Sempre strutturalmente sotto una struttura nella quale il Top Manager è il padrone, ma dove ha una figura come il DR&G che assicura il lavoro a medio termine sulle risorse e sulla organizzazione. Non poteva non essere investito dell’azionista, perché al contrario non ci sarebbe sicurezza d’interventi collaborativi e non di subordinazioni. Così nel caso di conflitti, la decisione non sarebbe esclusivamente di potere derivato della struttura, ma dovendo fare escalation sul Consiglio di amministrazione per dilucidare la strategia a seguire.
Concentrare il potere assoluto sulla strategia e sulle risorse in una sola persona da parte dell’azionista nell’intorno di oggi mi sembra troppo azzardato, e le ultime esperienze dimostrano che i continui cambiamenti strutturali che durano quanto il Top Manager, l’accompagnamento di nuovi managers che durano quanto il Top Manager, dei Direttori di HR che durano quanto il Top Managers hanno dimostrato la capacità di mandare a puttane una azienda nonostante il Mercato non sia caduto.
