Nefasto! Nefasto! Nefasto! Il Mercato e oggi cosi complesso e cosi competitivo che la minima distrazione ti butta fuori. Oggi una azienda deve essere il massimo di competitiva, deve essere concentrata al massimo sul suo intorno e destinare le sue risorse ad assicurare la crescita futura. Non e possibile rallentare l’investimenti perché il profitto generato si destina ad altre aziende sia di una forma palese o con dei scarichi intragruppo per servizi inefficienti, mascherando la vera efficienza dell’azienda.

 

Il famoso “non importa, sono tasche diverse, ma i pantaloni sono gli stessi” non vale. Non vale perché cosi facendo si rischia di perdere i pantaloni o che questi sia ogni volta più corti. Perché? Perché in tanti casi, i prezzi di trasferimento sono artificiali e non frutto di un prezzo di mercato. Il prezzo di mercato ti obbliga ad essere efficiente, il prezzo artificiale a vivere holgadamente mettendo a rischio il tuo cliente interno, distraendoli risorse essenziale per la sua crescita.

 

Ogni azienda deve essere efficiente, non si può creare del valore artificiale. Si, si può fare a corto, ma a medio termine la sopravivenza dell’azienda del core business ne soffrirà e sarà condannata. Questo tempo derivererà dalle condizione del Marcato, chiaramente in situazioni espansive questo circolo viziato può rimanere mentre questo ciclo duri, ma cadrà velocemente dal momento che il ciclo si converta in recessivo. La viziosità derivata che le risorse sono andate a far crescere il profitto delle società collegate invece di essere reinvestite in essere più efficienti o creare nuovi prodotti o R&D per assicurare il futuro provoca che l’azienda non sia più pronta per agire, che i tempi per agire si allunghino perché non ci sono nuovi prodotti o sottoprodotti ed il tutto porti al circolo della disfatta, meno vendite, meno risorse per appoggiare le vendite, meno R&D, meno nuovi prodotti, meno vendite, perdite...

 

Ma questa visione economicista non e il peggio. Tante volte in azienda guardiamo gli aspetti economici di risultati, ma spesso non guardiamo il motore di qualsiasi azienda, il suo management. La mia credenza e ceca. Credo ciecamente che un management motivato e capace di far fronte anche ai peggiori momenti e poter uscirne. Credo che le aziende sono fatte di uomini e sono questi quelli che determinano il successo a lungo termine, più che i prodotti che sono condannati a cicli propri o di mercato. L’uomo non soffre nessun ciclo, lui e costante, non dipende del Mercato, non dipende de se stesso (escludiamo le malattie), dipende di una sola cosa: la motivazione! Motivate il management e sarete efficiente a lungo.

 

Ritorno a dire che non e il peggio. Il peggio e quando la mancanza di trasparenza e la mancanza di definizione strategica l’importano. Quando non si dice chiaramente, dobbiamo adesso aiutare questa azienda o quel altra perché strategicamente ci conviene o perché c’e un disegno chiaro, e si lascia all’interpretazione del management la demotivazione cresce.

 

Il sapersi permanentemente spremuto per ottenere dei risultati mentre altri managers godono del tuo contributo senza un reale apporto favorisce la demotivazione e la “lascità”. Stiamo parlando dei casi dove palesemente le aziende non core non sono efficienti o non forniscono i servizi alla azienda core in condizioni di Mercato. Il caso contrario, cioè che le aziende non core lavorassero a prezzi di mercati o in termini di efficienza di Mercato, non potrebbe essere che un aiuto e portante di un effetto moltiplicatore nella motivazione perché i risultati non potrebbero che essere positivi e la tua responsabilità aumenterebbe perché saresti cosciente che il resto di aziende lavorano per metterti nelle migliori condizioni possibili per aver successo. E li saresti tu il determinante per il resto di aziende del tuo e del loro successo, il circolo virtuoso. Pero qui parliamo di quello che si deve fare per mandare a puttane l’azienda.

 

Creare tutto questa matrice di aziende controllate e positivo, controllare tutto il business generato intorno ad un prodotto e positivo, estrarne il massimo e non lasciare ad altri approfittare del tuo prodotto e positivo. Quello che e negativo e farlo senza il giusto controllo delle condizioni nelle quale i servizi o sottoprodotti sono offerti. Quello che e negativo e non compartire con il management operativo la strategia aziendale per la quale si agisce in una forma o un altra.

 

Nelle grandi organizzazioni questo controllo e difficile, le possibilità di nascondere o “maquillage” dei dati sono immense. Se non esiste un comitato o direzione indipendente di controllo della efficienza di ogni società controllata il rischio e che ogni uno tende a guadagnare il massimo sulle spalle dell’altro, generandosi solo un beneficio fittizio in certe società a corto, ma che fa solo che queste aziende ora profittevoli si trasformino in inefficienti perché hanno perso il confronto con il mercato, e nel momento che qualcuno si sveglierà e chiederà dei servizi di mercato il trauma sarà cosi forte da non ricuperarssene.

 

Il denaro facile e una tentazione troppo grande all’interno delle grandi società, applicare dei prezzi di trasferimenti per sottoprodotti o servizi più elevati o meno efficienti che quelli di mercato ad altre direzioni crea solo delle inefficienze all’interno della direzione generatrice perché si addormenta ed in quella che li riceve perché la sua difficoltà per trasformare questi sottoprodotti e servizi in prodotti adatti al Mercato e maggiore, più difficoltosa la commercializzazione, più difficile ottenere risultati, a volte dover generare dei costi supplementari per commercializzarli tramite promozioni, comunicazioni superiore a quelle che avrebbero essere necessarie per introdurre il prodotto. E solo una generazione di inefficienze.

 

Nei ultimi anni ci preoccupiamo tanto tanto del controllo del sistema contabile della società e del controllo etico del management, ma oggi non esiste nelle grande aziende una direzione che valuti questi prezzi di trasferimento o non lascerò di dare importanza alla efficienza dei servizi offerti. Non sto parlando dei prezzi fra matrice ed affiliate che ben controlla la Direzione Finanziaria, o del controllo fra aziende del gruppo che la Direzione Finanziaria gestisce. Mi riferisco a che la Direzione Finanziaria non analizza che questi prezzi siano effettivamente di Mercato o quelli più convenienti all’azienda perché c’e una strategia. La Direzione Finanziaria non analizza che siano efficienti i servizi pagati, non analizza che si lavori efficientemente. Non lo fa ne anche la direzioni acquisti normalmente più orientata all’acquisto di prodotto che di servizi dove e più difficile valutare la efficienza o il prezzo. La direzione acquisti e normalmente più orientata sul prezzo che non sul servizio. Tante volte questi contratti intragruppo sfuggono proprio alla negoziazione degli acuisti, concentrati nel prodotto in se e non con i servizi o sottoprodotti generati dal proprio prodotto. Si lascia alla lotta di potere interna fra Top Managers a provare ad ottenere il meglio o il meno peggio, ma frutto di una relazione di potere, che non di una azione comune per essere tutti più efficienti.

 

Mascherare l’efficienza e troppo facile perché non ci sia un vero organo di controllo. Utilizzare le indagini per mostrare una efficienza o un altra e cosi facile che ci deve essere una interpretazione obbiettiva. Disporre di un organo di controllo della efficienza di questi prodotti o servizi deve aggiungere valore all’azionista. La sindrome della D. La chiamo cosi perché