Difficile trovare la differenza, perché oggi un nome significa poco, è più l’attitudine che definisce un comportamento. Non è tanto importante che la formazione tecnica sia stata la stessa come l’attitudine a gestire un posto di lavoro.

All’inizio, contabile e controller hanno la stessa origine formativa: la contabilità. La gestione dei numeri, la gestione del budget, la gestione della P&L. Su quello che lavorano è sempre lo stesso lo spostamento di numeri da una parte all’altra del bilancio, dell’analisi di questi numeri e de la proposizioni di soluzioni per migliorare la P&L. Le tecniche sempre sono le stesse, applicare i principi contabili. Il loro output è sempre quello di una P&L.

 

La grossa differenza viene dell’attitudine ad affrontare il proprio lavoro. Cioè, la differenza fra essere un mero fotografo di una situazione ed un attore di un film. Questo in questi anni di esperienza professionale è stato basilare, trovare un contabile fotografo o un contabile attore ha fatto che il lavoro del Marketing e Commerciale sia stato più facilitato e conseguentemente più efficiente o no.

 

La P&L potremo semplificarla in due grandi macro attività: il fatturato come entrata ed quello che serve per fatturare come uscita (spese di Marketing ed spese Commerciali in incentivi e/o sconti). Se consideriamo che la prima è esterna al nostro controllo intanto dipende delle condizioni del Mercato e può oscillare, quella delle spese è endogena all’azienda, si può ridurre o aumentare più facilmente, basta tagliare una spesa è si riducono i costi. Sto semplificando molto il discorso, però mi servirà per andare al concetto, è chiaro che tagliare non è sempre possibile perché ci sono dei impegni, è chiaro che ci sono altre spese come R&D o personale o altre, e chiaro che il fatturato non è una cosa che si ottiene senza investire e senza spendere. Quello che mi interessa è evidenziare come una attitudine contabile o di controller possono favorire il business o portarlo al disastro. Non c’è bisogno di dire che anche il miglior controller non può impedire il disastro.

 

Abbiamo detto che per fatturare c’è bisogno di spese. Nelle grandi aziende è difficile stabilire causa effetto fra una spesa ed un risultato. Il più famoso è la pubblicità. Ci sono tante variabili che influiscono che farne una formula matematica è un esercizio divertente per un giovane laureato, ma che dopo purtroppo si rivela inutile. Uno investe oggi in una pubblicità su un prodotto, ma ne avrà li effetti nei prossimi mesi, o avrà di effetti secondari su altri prodotti, o non avrà avuto nessun effetto non ostante sia cresciuto il fatturato perché è stato un prodotto concorrente che ha generato una domanda generale o una situazione politico/economica che si ha generato in quel momento, o una scarsità di prodotto dei concorrenti in quel periodo, o decine di altri motivi, di lì la difficoltà di tradurre tutto ciò in un modello matematico. Ma della stessa forma che è difficile tradurlo in un  modello matematico è difficile di interpretarlo per chi deve contabilizzarlo.

Il contabile fotograferà ed avrà visto che fronte a una spesa x si e prodotto un fatturato y. E che questo fenomeno si può ripetere cosi. Un controller analizzerà, filmerà, anche tutto il processo, chiederà di capire cosa ha o non ha funzionato.

 

La posizione tradizionale e difensiva del Marketing e Commerciale potrà dire che chi ha ben agito è il contabile. Che fotografa e basta. Che non li deve fregar di meno quello che si fa con i soldi, che chi ha la responsabilità della P&L sono loro, il contabile zitto e che non rompa. E lì ci troviamo nella classica situazione nella quale l’azienda avanza o retrocede in funzione di conflitti di interessi, di lotte di sfiducia fra managers, di informazioni più o meno nascoste, di poca trasparenza in quanto ogni uno fa. Risulta che ogni uno fa i conti in tasca all’altro, invece di aggredire la concorrenza. Risulta che ogni piccola spesa va all’amministratore delegato che deve mediare fra uno o l’altro e che finisce la maggior parte del tempo a sbilanciarsi sul contabile perché alla fine pur uno si deve fidare di chi gestisce i numeri ed è stato nominato per quello. Questa posizione è anche abbastanza comoda per il Marketing e Commerciale, alla fine se non si può andare avanti è per colpa del contabile che impedisce qualsiasi nuova spesa, qualsiasi nuova forma di spendere, che solo chiede dei numeri difficilmente connessi solo per poter dire non ha funzionato. La colpa si trasferisce o si cerca di trasferire, i numeri si cominciano ad truccare (nel senso del make up, non in quello di “tricher”). Passi una parte del tuo tempo a trovare delle formule o delle idee per raggirare l’ostacolo interno che non quelle per ottenere risultati. Ogni piccola battaglia diventa una guerra. Ogni vittoria una grande soddisfazione. Ogni sconfitta una grande delusione. Il contabile rimane come spettatore chiuso nel suo bilancio, non c’è proposizione.

 

Riassunto del contabile, non si avanza, si perde solo tempo di reazione, si crea sfiducia interna, nessuna proposizione positiva.

 

Invece, trovare un controller, un attore del film è molto più duro per il Marketing e Commerciale però molto più soddisfacente. Purtroppo questa seconda parte non è ancora considerata dai managers Marketing e Commerciale, si soffermano di più nella parte primaria. Perché? In qualche forma se uno è un fotografo è un esterno, prende un piano, lo rivela e dopo lo mostra. Essere un attore vuol dire partecipare dell’azione, è partecipare attivamente, vuol dire per il controller dover partecipare dei perché? Dei come? Dei che? Dei chi delle attività che sono soggetto del film. Perciò vuol dire che deve rompere i ciglioni ai Marketing e Commerciale per capire. Dell’altra parte, per questi ultimi vuol dire sentirsi levati di una parte del suo potere, vuol dire condividere delle scelte che in teoria, in un mondo antico, sarebbero solo ed esclusivamente responsabilità di loro perché di loro è la responsabilità del risultato. Questa corta veduta fa sì che si uno si enrocca in questi posizionamenti ci può essere ancora più tensione che nel caso del contabile. Più tensione perché in questo caso il controller è stato investito di attore e non di mero fotografo, creando più conflitti, da un spettatore è diventato un integrante del film. E vero che spiegare al Top Management è già duro, e che farlo anche al controller diventa una rottura, però non c’è niente di più avanzante per una azienda che un flusso di intercambio di vedute costruttive. E chiaro che non si chiede al controller immobilismo, quello che se li chiede è un contributo ad apportare soluzioni ai problemi esistenti.