Nei anni 90 si e imposto la teoria del taglio dei costi di produzione come quella più efficace per divenire competitivo. Iniziata negli USA da un Top Manager spagnolo, questa teoria di taglio dei costi dei fornitori aiutandoli allo stesso tempo per lavorare in comune ed essere più efficienti fu velocemente adottata per tutte quelle aziende che si trovavano con la stessa struttura di costi, nella quale il fattore dei costi di produzione era importante.
E chiaro che la idea di lavorare a monte della propria industria era novedosa, come novedosa era quella di coinvolgere delle aziende o dei manager che fino a quel momento erano considerati come un fattore di costo nel senso più peggiorativo della parola che include che erano loro che si beneficiavano anche se la azienda era in crisi o i suoi prodotti non si vendevano come previsto.
Come tutte le idee, dietro ci sono gli uomini che le applicano e di questa applicazione ne derivano dei risultati più o meno nefasti o più o meno migliori. Lavorare cosi, vuol dire lavorare conoscendo che ogni uno ne deve ottenere un risultato, non e possibile che solo si cerchi che uno dei due ne ottengano un risultato, perché cosi facendo in qualche parte si distrugge valore.
E chiaro che se la riduzione dei costi non viene per una miglior efficienza del processo in casa del fornitore ed anche nella azienda fornita, e considerando che le grande aziende lavorano efficientemente nel controllo dei prezzi delle forniture, ci possono essere due conseguenze: la prima nella qualità delle forniture, gia sia per un utilizzo di materiali di inferiore qualità o per una maggiore flessibilità nel controllo di questa qualità. La seconda, se la pressione rimane e non si sono trovati le efficienze nei prodotti o nei processi sufficiente per compensare il mancato guadagno della riduzione dei prezzi o non si e seguito un aumento delle vendite e conseguentemente della produzione perché i volumi compensi le perdite unitarie, l’unica conseguenza e lo strangolamento economico del fornitore. Cosi da una situazione difficile passiamo a una situazione peggiore.
Il fornitore, senza risorse rischia la sua sopravvivenza, per sopravvivere deve fare di tutto con dei rischi per la qualità dei prodotti finiti nel caso che le consegne siano di minor qualità, o ricevere delle compensazioni che potranno incidere su prodotti collegati, che a sua volta possono diventare più cari e diminuire il volume di vendita, generando un circolo vizioso destinato ad esplodere velocemente, se la domanda per quella azienda non si ricupera. Questo e un segnale evidente che porta a pensare che forse il problema non e a monte, ma nell’azienda. Sicuro che migliorare i processi o i prodotti forniti e sempre possibile e si deve continuare in questa strategia, ma dal momento che questo e fatto mettendo in dubbio la sopravvivenza di altre aziende, non fa che peggiorare la propria attuazione. Questa dovrebbe essere un segnale di allarma importante.
Per mandare a puttane una azienda non c’e niente più facile che far vedere che sia intervenuto su una riduzione di costi di un fornitore senza che questa abbia esistito. Non e difficile, si fa una bella riunione con tutti quelli che spendono su un determinato prodotto, per esempio prendiamo una delle voce di Marketing che possono essere gli stampati. Concordate con questi Managers che devono fornire tutte le spese alla direzione acquisti perché questa gli analizzi e con il fornitore contribuisca a ridurre di un x% le spese di acquisto per cosi poter essere più efficiente. Fino a cui tutto e logico. La logica si rompe quando la direzione acquisti ti chiede quali progetti chiuderai per arrivare a quella percentuale di riduzioni di costi! Ma non parlavamo di migliorare i costi di acquisti? Ma non dovremo poter fare le stesse cose, ma ad un minor costo perché c’e stato un miglioramento delle condizioni di acquisto? No, riduciamo la spesa, cosi faremo vedere che abbiamo diminuito i costi, tante volte c’e la confusione fra spesa in uscita e costo in entrata. Il problema di questa assurdità e che invece di aiutare ad essere più competitivi nelle nostre azioni, si frena l’azione per una mancata disponibilità di spesa. Non al contrario, cioè avere la possibilità di fare di più con uguali o meno costi in termini assoluti, cioè con la stessa quantità o minore di disponibilità di spesa. Questo tipo di decisioni che servono solo a pararsi il culo da una direzione o di un altra devono essere completamente erradicate in una azienda.
Il Top Management di una azienda non può avere dei obbiettivi a corto termine. Anche se la situazione dell’azienda e di vita o morte, il Top Management non può agire solo ed esclusivamente in funzione di salvare il suo culo ed agire chiedendo delle impossibilità. Perché quante più impossibilità si chiedano, più il Management agirà coprendo i non risultati generando un spirale per il peggio. Per il peggio perché il Top Management sarà convito di aver ottenuto dei risultati, agirà con nuove azioni considerando questi falsi risultati, porterà a chiedere maggiori sforzi perché i precedenti sono stati raggiunti, mettendo ancora più in difficoltà il Management, coprendo ancora più i risultati, aggiungendo falsità ai numeri e provocando il collasso del sistema.
Il Top Management deve agire contundentemente, fortemente, ma considerando che l’azienda deve mantenersi, non può agire senza considerare quali serano gli effetti nel medio termine. La scusa che le decisioni si adottano perché si e in vita o morte sono sempre nefaste i una sola scusa per mostrare, nel dubbio caso che ci siano, che qualche risultato si ha portato a casa, anche se questo risultato e solo di carta, niente di reale.
